Клиентоориентированный подход - теория и практика

На сегодня интерес к тематике клиентоориентирования в российском бизнесе очевиден. Причиной тому является всевозрастающая конкуренция на рынке, которая выравнивает предложения компаний по цене, качеству и ассортименту и, таким образом, заставляет их искать новые способы конкурентной борьбы.

Фокус внимания с товара постепенно перемещается на клиента – теперь он законодатель на рынке, он вправе выбирать товар и услугу,  диктовать  свои условия  и  ждать особого к себе отношения. При всей неоспоримости (за редким исключением) обозначенной ситуации, многие компании не готовы, да и попросту не могут перестроиться в сторону клиента.  Кроме того, наблюдается явное недопонимание значения самого термина клиентоориентирования  и недооценивание  возможностей этой системы, как таковой. Зачастую приходится сталкиваться с тем, что в компаниях клиентоориентирование воспринимается в буквальном смысле и трактуется, как старый постулат «Клиент всегда прав», иными словами «Все для клиента и … любой ценой».   Разумеется, такой подход неприемлем для любой  компании, т.к. все прекрасно понимают, есть предел правоте клиента и наступает он, когда  нарушаются интересы организации и более того, когда она терпит убытки. И, конечно,  при такой трактовке термина идет полное его отторжение.

Другой   взгляд на  клиентоориентирование ассоциирует это понятие только с продажами. И тогда, лидеры компаний приходят к выводу «Мы это уже проходили» или «Зачем изобретать велосипед».  В действительности, клиентоориентирование представляет собой общий подход, который помимо продаж охватывает  до- и послепродажные отношения -- координирует и объединяет все точки взаимодействия с клиентом, на протяжении всего его жизненного цикла. Он  предполагает изучение  поведения и предпочтений  клиентов в целях  повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном снижении издержек копании. Таким образом, концепция продажи от простого действия, выполняемого продавцом,  расширяется до бизнес-процесса «воспроизводства» клиента, в котором задействованы все ресурсы (в т.ч. и сотрудники) компании.  Одним словом, клиентоориентирование  -- это бизнес-стратегия, направленная на повышение производительности и прибыльности организации,    обеспечивающая  ей взаимодействие с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использование  правильных  каналов.  Повышение степени клиентоориентированности компании сложный и неоднозначный процесс, требующий системного подхода. Изменения в этой связи затронут всю организацию – ее  ментальность, корпоративную культуру, систему коммуникаций,  систему работы с клиентом, основные бизнес-процессы, систему управления и т.д.  О чем идет речь? Начнем по-порядку.

Маркетинговые стратегии. Рыночные концепции развития взаимоотношений с клиентами:

Если мы обратимся к истории, то увидим некую этапность в динамике соотношения спроса и предложения:

1. Массовое производство (спрос превышает предложение) – большие объемы плюс низкие издержки дают существенную экономию и, соответственно, высокие прибыли. Это поистине эпоха продавцов в условиях дефицита товара, когда условия диктуют продавцы и клиент при этом не так важен. Такое положение дел наблюдается и сегодня в сегментах с высоким уровнем монополизации, где есть эксклюзивные продукты, или  же в пиковые периоды, например в праздники и в сезон.

Долго такое распределение сил сохраняться не можетидет процесс перераздела  этих рынков, что  выравниванивает  спрос и предложение. Повысить прибыль за счет увеличения объемов производства и продаж становится все труднее и продавцы приходят к ситуации, когда необходимо подключать новые инструменты. В условиях выравнивания спроса и предложения на первый план выходят методы «агрессивного наступления»,  наступает этап товарно-сбытовой философии.

2. Товарно-сбытовая философия (спрос равен предложению) – акцент на качестве выпускаемого товара и его уникальности, которые обеспечивают компании  успех на рынке, а также на технологии сбыта и эффективности продаж. Эта концепция уже ближе к покупателю, но в ней такие важные моменты, как  жизненный цикл товара, возможности, тенденции и перспективы рынка уходят на второй план -- все усилия направляются на увеличение сбыта. «С одной стороны,  потребитель покупает только те товары, в которых испытывает потребность, но с другой – этот выбор не вполне осознан и может быть подвержен влиянию продавцов  через систему стимулирующих методов «агрессивного маркетинга», таких как реклама, оптимизированные технологии сбыта, дисконтные программы, лотереи и розыгрыши призов, купоны и разовые скидки".

3. Клиентоориентированная философия или клиентинг (предложение превышает спрос). Тенденции  рынка направлены на постоянное увеличение предложения, и наступает момент, когда агрессивные методы перестают приносить компании ожидаемый и окупаемый  эффект. Предложения конкурентов постепенно выравниваются по цене, качеству и ассортименту, сопоставимыми становятся также и вложения в продвижение товаров и услуг.  Предложение начинает превышать спрос, и акцент смещается в сторону  потребителей. Теперь, клиенту недостаточно   просто качественного  товара  по приемлемой цене – он выберет компанию, где ему предложат  «бонус» за  готовность к сотрудничеству (за покупку). И речь здесь идет не о банальной скидке, а о предоставлении своевременной информации, качественном  сервисе  и обслуживании, о дополнительных услугах. На этом этапе, чтобы обеспечить рост прибыли, компании необходима качественная  работа с клиентом, основанная  на изучении его потребностей и своевременном их удовлетворении. Такая философия отличается принципиально  новым подходом к работе с клиентом и, соответственно,  к организации бизнеса. Продавать  не  то, что имеем, а только  то, что пользуется спросом у клиента.

Более широкое определение трактует клиентоориентирование, как систему управления взаимоотношений с клиентами,  как бизнес-стратегию «Воспроизводства клиентов», направленную на увеличение стоимости Компании  за счет  привлечения, выявления и удержания наиболее прибыльных клиентов, а также развития их прибыльности. Основная цель клиентинга -- создание групп лояльных потребителей (приверженцев) компании.
Организационные изменения, направленные на    повышение степени клиенториентированности Компании должны носить системный  и неодномоментный характер – в процесс изменений должны быть вовлечены все подразделения компании и займет это немало времени.

Определение  узких мест и выявление ресурсов

Для выбора маркетинговой стратегии начать следует с анализа соотношения спроса и предложения в сегменте, в котором работает компания. Так же следует отдавать себе отчет в том, что по разным видам товаров и услуг положение компании   на шкале развития рыночных отношений может быть неодинаково.

Рассмотрим актуальное  состояние дел в российских компаниях и обозначим возможные ресурсы для развития их конкурентоспособности:

А. Работа с клиентами

1. Зачастую приходится наблюдать следующую ситуацию -- большая часть усилий затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы). При этом старые клиенты остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят компании доход и могут его увеличить). Концепция клиентоориентирования делает акцент на развитии клиента и на его повторном обращении, повышении его удовлетворенности.  Среди зарубежных компаний по уровню удержания клиентов достоин  внимания опыт компании Toyota, где этот показатель составляет 70% . К сожалению, многие компании теряют до 30% своих клиентов до или во время принятия ими решения о повторной покупке, главным образом, из-за некачественного обслуживания и неудовлетворенности клиентов. А свою долю участия на рынке они удерживают только за счет того, что их  конкуренты находятся в аналогичном положении и упускают момент  ухода  своих клиентов  к  конкурентам. Таким образом,  клиенты ходят по кругу, но этот круг разомкнет и вырвется вперед та компания, которая сможет удержать этих клиентов и сделать это системно и, в таком случае, произойдет существенное перераспределение сил на рынке.

2. На вопрос  «Кто Ваши клиенты?»  и  «Есть ли в компании категории,  группы клиентов, принципы  их группировки» обычно можно услышать ответ – «Все!», при этом отнесение  клиентов  к группам и категориям осуществляется по традиционным маркетинговым характеристикам, упускаются  из виду  такие важные характеристики, как потребности клиентов,  долгосрочность отношений с ними, лояльность,  роль клиентов в динамике продаж и увеличении прибыли и т.д.

С момента своего появления на рынке наши клиенты проходят несколько этапов --  поднимаются по «лестнице приверженности» – сначала они ничего не знают о нас, затем узнают о нас, делают первую, вторую покупку, часто покупают у нас, становятся приверженцами компании и, некоторые из них  почему-то уходят.

Проанализировав статистику клиентской базы по предложенной или иной  методике,  возможно, будет разработать «индивидуальные, точечные»   стратегии для каждой группы клиентов, которые будут учитывать как интересы компании, так и потребности и вклад  данной группы клиентов в увеличение прибыли компании. Этот процесс  означает, что  следует поддерживать взаимоотношения с теми клиентами, сотрудничество с которыми приносит наиболее стабильный доход  и    ограничить затраты, а то и  вовсе вывести из базы клиентов, не приносящих доход.  Также не следует забывать про «средних» клиентов, за потребностями и поведением которых следует наблюдать и предлагать им соответствующие стратегии – либо развития в приоритетные клиенты, либо вывода из базы. На сегодняшний день во многих компаниях наблюдается ситуация, когда в общей массе не различаются как прибыльные, так и убыточные клиенты – компании теряют на этом существенные деньги!  Не менее важно изучать причины ухода клиентов (почему они предпочли конкурентов).

Кто из клиентов приносит максимальную прибыль (доход)? Почему они приносят максимальную прибыль? И как сделать так, чтобы остальные клиенты также обеспечивали бы рост прибыли компании? Кого из клиентов стоит развивать и вкладывать в них деньги, а от кого – стоит вежливо отказаться, оставив о себе добрую молву? Эти вопросы должны лечь в основу системного анализа клиентской базы для ее дальнейшей дифференциации.
Принципы группировки клиентов для каждой компании могут быть разными, это зависит от специфики бизнеса и особенностей организационной культуры.  Например,  кроме  «продуктивных»,  могут быть имиджевые, перспективные клиенты, которые дают компании нематериальную выгоду, а  поддерживают ее статус и репутацию.
Детальное изучение своих клиентов и дальнейшее их распределение по определенным группам согласно принятым в компании характеристикам --  расшивка клиентской базы и трансформация ее в жизнеспособную систему «воспроизводства» клиентов процесс достаточно трудоемкий. В зависимости от объема, размера, специфики бизнеса и его возможностей он может поддерживаться простыми программными (например, 1-С и Excel) либо CRM-системами.

3. Во многих компаниях  работа с клиентами ассоциируется только с продажами. Клиентоориентированный подход предполагает включение в зону внимания фактор  до- и послепродажных отношений.

·  1-й этап, допродажный – привлечение клиента. Это работа с потенциальными клиентами,   начиная с  первичного контакта до заключения договора.

·  2-й этап, продажа -  удовлетворение потребностей клиента, продажа  зафиксированных  в договоре товаров или услуг. Эта продажа должна осуществиться таким образом,  чтобы клиент остался доволен, и это  бы соответствовало его потребностям, ожиданиям и запросу.

·  3-й этап, послепродажный --  удержание клиента, после покупки все только начинается. Это процесс  поддержки, сопровождения и развития Клиента. На этом этапе осуществляется изучение покупательского спроса и предпочтений. Суть  клиентинга – это проактивность компании, не  ждать действий  клиента, а искать  то, что привлечет его внимание и позволит вновь перейти ко второму этапу – к следующей продаже. Клиента надо уговорить (развить) на следующую покупку. С одной стороны,  Клиент должен остаться доволен покупкой и  прийти к решению о новой покупке, а с другой - быть уверенным с том, что продавец  вновь оправдает его ожидания и удовлетворит запрос.

В этом случае уместна метафора винтовой лестницы, по которой поднимается  наш клиент, на каждой  ступеньке  которой расширяется спектр предоставляемых ему товаров и услуг, укрепляются, развиваются и  утверждаются взаимоотношения с ним, повышается качество обслуживания.

Б. Управление:

4. Часто консультантам приходится констатировать, что  ответственность за объемы и прибыли компании, так или иначе, лежит в основном на продающем звене. В то же время упускается из виду роль вспомогательных и смежных подразделений компании в этом процессе (так называемая «вертикальная» модель ментальности организации). Есть множество примеров, когда работа смежных и вспомогательных подразделений  может свести на нет все усилия менеджера продаж, потраченные на клиента, например,  хамским отношением водителей, доставляющим  товар клиентам. Клиентоориентированный  подход помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании и, таким образом, ломает менталитет «вертикали», переводя его в   горизонтальную плоскость.  Актуальным становится построение не только  внешних, но и  внутренних  отношений, которые усиливают конкурентоспособность и обеспечивают прибыльность  компании и  речь уже идет не только о внешнем, но и о внутреннем клиентинге.

Внутренний клиентинг  предполагает организацию в компании единых стандартов качества внутренней работы и бизнес-процессов, а также улучшение сервиса клиентов.

Единые стандарты качества обеспечивают  соответствие и соизмерение результата деятельности каждого сотрудника  компании потребностям и запросу клиента. Качество внутренних  процессов и улучшение сервиса клиентов достигаются за счет организации и оптимизации потребительской цепочки внутри компании, как  системы, связанных между собой процессов на основе единых стандартов работы: ориентация на запрос клиента и удовлетворение его потребностей становится заботой всех подразделений  компании, а не только продающего звена.

Развернуть персонал в сторону клиента, сблизить позиции людей и подразделений, составить новые единые  стандарты качества не так уж и легко. Но в этой связи не стоит прибегать к директивным методам и спускать указания снизу. Можно организовать этот  процесс таким образом, чтобы  люди имели возможность прояснить свои позиции и ценности, разрешить противоречия, согласовать интересы и сформулировать  те стандарты, которые они готовы и будут соблюдать в своей работе.

5. Приходя в организацию,  часто наблюдаешь обособленность, а то  и конфронтацию подразделений. Они    работают,  как независимые департаменты, в связи с чем,  действия их, как правило, несогласованны, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами и противоречиями. Можно привести множество примеров, когда менеджеры по продажам не владеют полной информацией о наличии товара на складе (причиной тому могут явиться нестыковка программных продуктов, ограниченный и «кусочный» доступ к информации о клиенте,  конфликты, политика личной договоренности менеджеров и кладовщиков о «придержании» товара для своего клиента и т.д.). Страдает клиент, компания  теряет прибыль, при этом, никто из участников не видит этой ситуации, т.к.  не знает в полной мере ни приоритетов, ни  ценности клиента для компании. Каждый борется за свою правду и руководствуется своими критериями, потому что общих либо нет, либо они существуют  декларативно, но на практике не применяются ввиду вышеуказанных причин.   Клиенториентированный подход обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами в таких случаях. Его целью является  получение единой непротиворечивой информации  для всех департаментов компании о клиенте и об истории взаимоотношений с ним.


Как реализовать клиентоориентированный  подход

Во-первых, необходимо задаться вопросом «КТО НАШ КЛИЕНТ?», проанализировать существующую клиентскую базу и ее динамику.  Необходимо принципиально изменить подход  к  работе с клиентской базой и с самими клиентами, внедрить новые  и развить существующие методы сбора рыночной информации о клиентах и конкурентах компании.

Во-вторых, необходимо посмотреть на свою компанию и на рынок, на котором она выступает не с позиции своего товара, а с позиции своего клиента («глазами» клиента) и ответить на вопрос «ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?». Выявить свои слабые и сильные стороны, определить приоритеты в необходимых улучшениях и свои конкурентные преимущества. Определить акценты, приоритеты и ценности  вашего клиента, его потребности и запрос. Определить насколько ваш товар соответствует запросу клиента.

В-третьих, необходимо ответить на вопрос «КТО МЫ?». Потребуются существенные изменения, затрагивающие всю организацию (в первую очередь ее ментальность и  управление). И начинать надо с формирования вокруг лидера сплоченной команды, которая будет инициатором необходимых изменений, разработает стратегический маркетинговый план и организует его внедрение. Для поддержания изменений необходимо разработать систему поддерживающих механизмов, в первую очередь,  мотивацию персонала.

Ю. Кареева

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®11'2007