Рассмотрим подробнее каждую из стратегий.

1. Уход

Критерии: нежелание сотрудничать и рассматривать другие точки зрения, неуверенность в себе

Цель: воздержаться от решения ситуации

Позиция: «Я не хочу говорить об этом»

Состояние конфликта: нерешен

Степень удовлетворенности: проиграл/ проиграл

Удовлетворенность отношениями: отсутствует, так как конфликт не разрешен

Перспектива отношений: отношения не развиваются и могут прерваться

Применение: при решении непринципиальных вопросов и в случае принятия временных мер

2. Приспособление

Критерии: желание сотрудничать, неуверенность в себе

Цель: оправдать ожидания другой стороны, не расстраивать, быть «хорошим»

Позиция: Не важны мои интересы, важен «Мир во всем мире»

Состояние конфликта: проблема осталась, исключена возможность  проявления эмоций, но они накапливаются внутри, и может произойти «взрыв»

Степень удовлетворенности: проиграл/ выиграл

Удовлетворенность отношениями: отсутствует, обе стороны недовольны процессом

Перспектива отношений: преимущество на одной из сторон и отношения неравноправны

Применение: при решении непринципиальных вопросов, для укрепления и демонстрации социального статуса

3. Принуждение

Критерии: нежелание сотрудничать и принимать во внимание интересы других сторон, самоуверенность

Цель: отстоять свои интересы, преобладать и довлеть

Позиция: «На войне все средства хороши», «Мы за ценой не постоим»

Состояние конфликта: решен преобладанием власти, может вызвать недовольство проигравших и срывы (неучтенные важные факторы и игнорирование предложенных альтернатив)

Степень удовлетворенности: выиграл/ проиграл

Удовлетворенность отношениями: отсутствует, страдает проигравший

Перспектива отношений: преимущество на одной из сторон и отношения неравноправны

Применение: в экстренных и критичных ситуациях, когда серьезно ущемлены ваши интересы

4. Компромисс

Критерии: частичное желание сотрудничать, уверенность в себе

Цель: уступка и усреднение интересов

Позиция: «Мир без войны»

Состояние конфликта: решен

Степень удовлетворенности: обе стороны не получают полного удовлетворения

Удовлетворенность отношениями: нейтральная или позитивная, обе стороны частично удовлетворили свои интересы

Перспектива отношений: уступки и усреднение ущемляют интересы обеих сторон, и поэтому, сохраняется напряженность

Применение: при решении непринципиальных вопросов и в случае существенного ограничения во времени

5. Сотрудничество (консенсус)

Критерии: желание сотрудничать, уверенность в себе

Цель: решить проблему во взаимодействии с другой стороной

Позиция: «Правда в том, что правды нет», выявление альтернатив и поиск нового решения, приемлемого для заинтересованных сторон

Состояние конфликта: решен

Степень удовлетворенности: выиграл/ выиграл,  обе стороны удовлетворены процессом

Удовлетворенность отношениями: позитивная, обе стороны удовлетворили свои интересы

Перспектива отношений: отношения укрепляются и развиваются, т.к. стороны прояснили свои интересы, услышали друг друга, создали новые выгоды и научились  взаимодействовать конструктивно.

Применение: в решении принципиальных и значимых вопросов, в сложных ситуациях, в решении которых необходимо разнообразие подходов, альтернатив и объективная информация

Вы с успехом можете управлять конфликтами в своей организации, выбирая ту или иную стратегию. Придерживаясь первых четырех стратегий, вы, несомненно, погасите и даже предотвратите некоторые конфликты. Но если вы  хотите принять оптимальное решение, учесть все риски и взвесить возможные альтернативы, то ваш выбор остановится на пятой стратегии управления конфликтами -- стратегии сотрудничества.

В системе межличностных коммуникаций выделяют пять стратегий решения конфликтов:
• Избегание или уход. В этом случае человек уходит от решения проблемы или старается не попадать в ситуации, провоцирующие споры и конфликт
• Приспособление. В этой стратегии человек сдерживает яркие эмоции и признаки конфликта, стараясь угодить другим и сохранить благоприятную атмосферу на фоне развивающегося конфликта
• Принуждение. Для этой стратегии характерно преобладание власти и игнорирование мнений и интересов других сторон.
• Компромисс. Стремление к усреднению и погашению конфликта
• Сотрудничество (консенсус). Стремление к решению проблемы в ходе конструктивного взаимодействия, согласование интересов и учет всех возможных альтернатив
Выбранная нами стратегия влияет, прежде всего:
• На решение ситуации или проблемы, спровоцировавшей конфликт
Проблема выявлена и зафиксирована, стороны признали ее наличие. Учтены все риски и угрозы, рассмотрены все возможные альтернативы. Принято оптимальное решение.
• На личную удовлетворенность каждого из участников конфликта
В какой степени соблюдены мои интересы? Насколько мне удалось сохранить свой статус, доказать свою состоятельность и компетентность?
• Состояние отношений конфликтующих сторон
Отношения укрепились, остались неизменными или превратились в противостояние

Как и в любой системе отношений, так и в организационном развитии и командном взаимодействии конфликты неизбежны. Нет смысла  избегать конфликтов и гасить их. Нерешенные проблемы и проигнорированные сигналы только усугубляют ситуацию, приводят организацию к кризису и неприятным последствиям.

Приведенные далее принципы консенсуса позволят вам освоить компетенцию управления конфликтами и проходить через них, сохраняя при этом свои приоритеты, придерживаясь своей четко обозначенной позиции, учитывая разность мнений и интересов всех участников вашей команды.

• Отстаивайте свои интересы, а не личные амбиции. Подходите к задаче исходя из здравого смысла
• Не меняйте свои взгляды только для того, чтобы ускорить процесс обсуждения и избежать конфликта. Рассматривайте все предложения и альтернативы, а не только свои. Ищите в этой информации сходство и рациональное зерно. Выбирайте только те решения, которые отображают, по крайней мере, часть ваших интересов
• Найдите свои способы взаимодействия для эффективного согласования и принятия решений в команде в противовес «традиционным» методам, гасящим конфликт и прояснение позиций (например, голосование, уступки и т.д.). В эффективной команде не может быть меньшинства и большинства. Мнимое меньшинство может привнести в развитие организации неоценимый вклад, показав проблемные точки и узкие места в организации, дав интересные альтернативы и креативные решения, указав на необходимость остановиться, задав обсуждению новое направление и неожиданный ракурс
• Обсуждение значимых вопросов и тем в команде может сопровождаться яркими и бурными эмоциями участников. Не всегда ваши обсуждения будут проходить тихо и гладко. Наличие в команде представителей различных позиций и интересов, позволит вам выявить, локализовать и предвосхитить назревающие конфликты в вашей организации, рассмотреть интересные альтернативы и принять взвешенное решение. В этом состоит позитивный смысл конфликта и разницы во мнениях
• Обсуждение организовывается не ради обсуждения, а в целях продвижения команды и организации в определенных вопросах и проблемах.  Поэтому логичным и конструктивным завершением любого обсуждения является принятое решение, определение исполнителей и ответственных лиц за его реализацию.  Будьте готовы остановиться и принять решение, если принципиальные и спорные вопросы уже прояснены, если лимит времени исчерпан, если команда в тупике, обсуждение продолжается в неконструктивном русле или идет по кругу.

Вовремя поставленная точка  с подведением итогов и соответствующих организационных выводов это хороший повод для вас проявиться, как лидеру. А для участников команды -- показать свою лояльность и готовность к изменениям на деле, взяв на себя ответственность за реализацию принятых решений.

Чтобы идеи лидера нашли свое воплощение в реальности и были приняты компанией, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации – от лидера и его окружения до исполнительского звена компании.

Формулирование миссии организации это сложный и не одномоментный процесс, в котором нет готовых рецептов и схем. Он требует определенного времени, индивидуального  подхода к ключевым лицам организации и последовательности процедур:

ШАГ 1. Миссия организации начинается  с идеи ее лидера.  В ходе индивидуальной работы  с лидером организации проясняем его первоначальную идею, формулируем бизнес-концепцию развития организации и ее миссию, определяем перспективы развития компании. На этом этапе лидеру важно определить свои актуальные рамки и принципиальные моменты.

Какие вопросы и задачи вы готовы обсуждать в команде? Что вы готовы делегировать? Какие нюансы проводятся в порядке директив? С кем и по каким вопросам необходимо договориться и т.д.

ШАГ 2. Далее лидер собирает свое ближнее окружение (3 – 5 человек) и дает в эту группу для обсуждения, дополнения и согласования свои базовые идеи и видение, разработанные им на предыдущем этапе.

Задача этого этапа – прояснить индивидуальную позицию каждого участника, прояснить сомнения и разногласия, прийти к консенсусу и разработать общее видение перспективного развития компании.

ШАГ 3. Теперь базовая идея лидера дополнена, расширена. Что самое важное, идея разделяется ближним окружением, т.е. вокруг лидера сформирован плотный круг единомышленников.  Но идеи лидера и концепции развития бизнеса недостаточно для продвижения компании. Чтобы идеи лидера нашли свое воплощение в реальности и были приняты компанией и ее персоналом, сотрудники компании должны увидеть в ней возможность реализации своих интересов.

Поэтому, задаем такие процессы, которые дадут возможность сотрудникам компании воспринять идеи лидера.  Можно собрать команду (10 – 25 человек) и задать групповую работу с заданием сформулировать миссию организации и ее главную цель. Можно сделать эту работу «на местах» -- в подразделениях организации.

Главное на этом этапе показать сотрудникам перспективу развития компании и вытекающие отсюда возможные перспективы каждого из них.

Как происходит развитие организации и с чего начинается организация. В начале всегда есть ИДЕЯ. Как это было в начале 90-х. У лидера появляется идея -- есть возможность продать партию зубной пасты, продать один компьютер, а потом привезти два и опять продать и т.д.

Он делает то, что задумал и, когда проворачивается несколько таких циклов,  возникает необходимость в ком-то еще. Лидеру трудно справляться одному и ему теперь необходима поддержка, дополнительный ресурс или просто компания.

Так у лидера появляется партнер, с которым необходимо договариваться и строить соответствующие отношения. Носителем идеи остается лидер, но теперь эту идею разделяет еще кто-то.

Бизнес развивается   и его уже невозможно контролировать вдвоем или втроем. Организация растет, в ней необходимо выстраивать бизнес-функции и привлекать персонал. На этом этапе лидер фактически продает свою идею. Происходит следующее, персонал ищет возможность реализации своих интересов в идее, а лидер дает ему эту возможность.

Таким образом, идея дополняется новым содержанием. Более того, если люди не найдут свое содержание в идее, они не возьмутся за ее реализацию. Поэтому, чем яснее персоналу содержание целей и задач, стоящих перед ними, и смысла их постановки и реализации (для чего мы это делаем, в чем конечный смысл и основная идея), тем выше его мотивация.

Организацию можно представить, как систему планет, в которой лидер является ее ядром, а партнеры и персонал распределяются вокруг него по орбитам. Чем ближе орбита к центру, тем жестче привязка людей к ядру -- к лидеру и его идее, тем больше возможностей эти люди видят в организации для своей реализации, тем устойчивее сама система.

На самых дальних орбитах расположены сотрудники наименее заинтересованные в идее организации и ее лидера. Таким образом, организацию можно рассматривать, как систему интересов людей, объединенных вокруг идеи лидера.

В этой системе лидер является носителем, вдохновителем и хранителем идеи, а персонал – реализатором этой идеи. Важно помнить, что сотрудники компании всегда находят только часть своих интересов в идее, кто-то больше, кто-то меньше, но это всегда ЧАСТЬ.

Задать импульс к развитию и реализации идеи может только лидер, и в этом смысле, без него никогда, ничего не произойдет.

Надо отметить,  что это идеальная картинка. В реальности эта система подвержена постоянным изменениям. В организацию приходят новые люди, внутри и вовне организации происходят изменения. Таким образом, в организации постоянно происходит перераспределение интересов, перераспределение орбит. Не меняется только первичная идея, смысл развития организации, первоначально заложенный его Лидером (зачем ему это надо …-- Миссия организации).

Таким образом, организация представляет собой систему планет, в которой лидер является ее ядром, а партнеры и персонал распределяются вокруг него по орбитам. Чем ближе орбита к центру, тем жестче привязка людей к ядру -- к лидеру и его идее, тем больше возможностей эти люди видят в организации для своей реализации, тем устойчивее сама система.

На самых дальних орбитах расположены сотрудники наименее заинтересованные в идее организации и ее лидера. Таким образом, организацию можно рассматривать, как систему интересов людей, объединенных вокруг идеи лидера.

В этой системе лидер является носителем, вдохновителем и хранителем идеи, а персонал – реализатором этой идеи. Важно помнить, что сотрудники компании всегда находят только часть своих интересов в идее, кто-то больше, кто-то меньше, но это всегда ЧАСТЬ.

Задать импульс к развитию и реализации идеи может только лидер, и в этом смысле, без него никогда, ничего не произойдет.

Надо отметить,  что это идеальная картинка. В реальности эта система подвержена постоянным изменениям. В организацию приходят новые люди, внутри и вовне организации происходят изменения. Таким образом, в организации постоянно происходит перераспределение интересов, перераспределение орбит. Не меняется только первичная идея, смысл развития организации, первоначально заложенный его Лидером (зачем ему это надо …-- Миссия организации).

Итак, в организации между лидером и персоналом идет следующее распределение ролей. Лидер:

• обозначает идею
• задает рамки ее реализации
• задает вектор и импульс развития организации

Персонал – воплощает  ИДЕЮ в реальности через реализацию поставленных задач.

Любое  изменение может спровоцировать перераспределение планет на орбитах. Поэтому  постоянная забота лидера – это выстраивание вокруг себя наиболее устойчивых и ближних орбит через механизмы прояснения интересов и   согласования позиций. Фактически – это процесс командообразования.

Проводя изменения в организации, необходимо опираться прежде всего на людей, поддерживающих лидера и передовые инновационные идеи. С ними необходимо и целесообразно прояснять, готовить и согласовывать необходимые решения и проекты. На «дальние орбиты» выносятся готовые решения и проекты, идет работа в режиме постановки  и отработки конкретных задач.