Конструктивные технологии » Лидерство

Эффективное взаимодействие

yul-kareeva — Thu, 08 Sep 2011 21:39:24 +0000

Коучинг лидеров

В ходе обсуждений и командного взаимодействия мы привыкли придерживаться диаметрально противоположных стратегий. Либо мы спорим и отстаиваем свою правоту, либо задвигаем себя, свои интересы и уходим в сторону.

Как организовать командное взаимодействие таким образом, чтобы интересы и позиции были учтены максимально, конфликты разрешены?

Ориентиры, по которым персонал судит о лидере. Часть 2

yul-kareeva — Mon, 05 Sep 2011 17:32:28 +0000

Коучинг лидеров

Нет смысла себя обманывать. Как показывает практика, невозможно успешно внедрить в компании правила и нормы, которые в первую очередь не разделяют лидеры.

Вот несколько ориентиров, которые помогут вам, как лидеру посмотреть на себя со стороны и составить портрет своих актуальных приоритетов и истинных предпочтений в контексте вашей организации:

1. На чем концентрирует свое внимание лидер

Предметом заботы ваших сотрудников и фактическими нормами их поведения станут только те моменты, на которые вы действительно обращаете свое внимание

2. Поведение лидера в критических ситуациях

В период кризиса, сложных и пограничных ситуациях ослабляется контроль над собой и мы действуем, исходя из своих истинных ценностей. Сотрудники в такие моменты остро чувствуют ситуацию и воспринимают ваши проявления, как ориентиры, которые в дальнейшем закрепляются в организации в виде стандартов и норм

3. Методы и подходы лидера

Сотрудники склонны копировать ваш стиль и отношение к работе, а так же ваши подходы и методы решения тех или иных задач

4. Мотивация и контроль, критерии карьерного продвижения

Каким образом вы отслеживаете исполнительскую дисциплину в компании? Кого и как вы поощряете? Кто и как подвергается взысканиям? К кому вы прислушиваетесь и чье мнение игнорируете? Именно по этим проявлениям персонал судит о ваших ценностях наиболее точно

5. Делегирование полномочий и распределение задач

Какие полномочия вы делегируете, кому и каким образом? По этим процессам персонал судит о истинном стиле вашего руководства и о том, насколько в вашей компании ценятся инициатива и предпринимательство

6. Организационные процедуры

Процедуры, наработанные в компании и имеющие повторяющуюся природу, составляют основу действительного климата в вашей компании

7. Дизайн и рабочие места сотрудников

Дизайн, внутренняя архитектура вашего офиса и расположение рабочих мест сотрудников дают им информацию об их реальной значимости для вас и вашей компании.

Я даю эту информацию в стиле коучинг, без лишних комментариев и своей оценки, чтобы каждый из вас сделал свои выводы и взял на вооружение то, что точно сработает.

Ориентиры, по которым персонал судит о лидере. Часть 1

yul-kareeva — Mon, 05 Sep 2011 17:13:28 +0000

Коучинг лидеров

Мы обманываем себя, наивно полагая, что можем успешно транслировать персоналу идеи и ценности, которых сами, как лидеры не готовы придерживаться в своей практической деятельности. Пребывание в подобных иллюзиях ведет компании и ее лидеров к неприятным последствиям, таким как, снижение мотивации и производительности, текучесть кадров, истощение ценных ресурсов, потеря интереса клиентов и т.д.

Всего этого можно избежать, если опираться на свои истинные ценности и предпочтения, именно их доносить до своего персонала и транслировать во вне – своим клиентам, партнерам, поставщикам и обществу в целом.

Нет ничего предосудительного в том, что вы стремитесь к определенной выгоде, выражающейся по большей мере в деньгах, что вы не готовы во всем потокать своим клиентам, что вы ждете от своего персонала большего вклада и производительности.

Просто надо сформулировать свои предпочтения и определить свои личные границы и рамки – во взаимоотношениях с партнерами, с персоналом и клиентами. Практически невозможно разработать принципы, положения и правила, которые устроят всех сотрудников. Ваши предложения и проекты решений, должны быть эффективны и приняты прежде всего вашим ближним окружением и теми людьми, от которых зависит благополучие вашей компании и ее эффективности.

Поэтому, все возможные сомнения, разногласия, разночтения и прочие расхождения, целесообразно согласовывать и договариваться в принципиальных моментах в верхнем эшелоне вашей компании. Сотрудникам есть смысл отдавать "готовый" продукт, дав им возможность заявить свои интересы, а так же увидеть возможность их реализации в рамках вашей компании при условии их адекватного вклада в ее развитие и рост.

Три шага от идеи лидера к миссии организации

yul-kareeva — Sun, 04 Sep 2011 16:27:52 +0000

Коучинг лидеров

Чтобы идеи лидера нашли свое воплощение в реальности и были приняты компанией, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации – от лидера и его окружения до исполнительского звена компании.

Формулирование миссии организации это сложный и не одномоментный процесс, в котором нет готовых рецептов и схем. Он требует определенного времени, индивидуального подхода к ключевым лицам организации и последовательности процедур:

ШАГ 1. Миссия организации начинается с идеи ее лидера. В ходе индивидуальной работы с лидером организации проясняем его первоначальную идею, формулируем бизнес-концепцию развития организации и ее миссию, определяем перспективы развития компании. На этом этапе лидеру важно определить свои актуальные рамки и принципиальные моменты.

Какие вопросы и задачи вы готовы обсуждать в команде? Что вы готовы делегировать? Какие нюансы проводятся в порядке директив? С кем и по каким вопросам необходимо договориться и т.д.

ШАГ 2. Далее лидер собирает свое ближнее окружение (3 – 5 человек) и дает в эту группу для обсуждения, дополнения и согласования свои базовые идеи и видение, разработанные им на предыдущем этапе.

Задача этого этапа – прояснить индивидуальную позицию каждого участника, прояснить сомнения и разногласия, прийти к консенсусу и разработать общее видение перспективного развития компании.

ШАГ 3. Теперь базовая идея лидера дополнена, расширена. Что самое важное, идея разделяется ближним окружением, т.е. вокруг лидера сформирован плотный круг единомышленников. Но идеи лидера и концепции развития бизнеса недостаточно для продвижения компании. Чтобы идеи лидера нашли свое воплощение в реальности и были приняты компанией и ее персоналом, сотрудники компании должны увидеть в ней возможность реализации своих интересов.

Поэтому, задаем такие процессы, которые дадут возможность сотрудникам компании воспринять идеи лидера. Можно собрать команду (10 – 25 человек) и задать групповую работу с заданием сформулировать миссию организации и ее главную цель. Можно сделать эту работу «на местах» -- в подразделениях организации.

Главное на этом этапе показать сотрудникам перспективу развития компании и вытекающие отсюда возможные перспективы каждого из них.

Заметки коуча. Трансформация идеи лидера

yul-kareeva — Tue, 30 Aug 2011 19:06:17 +0000

Организацию можно представить, как систему планет, в которой идея лидера и сам лидер являются ее ядром, а партнеры и персонал распределяются вокруг него по орбитам.

Как происходит развитие организации и с чего начинается организация. В начале всегда есть ИДЕЯ. Как это было в начале 90-х. У лидера появляется идея -- есть возможность продать партию зубной пасты, продать один компьютер, а потом привезти два и опять продать и т.д.

Он делает то, что задумал и, когда проворачивается несколько таких циклов, возникает необходимость в ком-то еще. Лидеру трудно справляться одному и ему теперь необходима поддержка, дополнительный ресурс или просто компания.

Так у лидера появляется партнер, с которым необходимо договариваться и строить соответствующие отношения. Носителем идеи остается лидер, но теперь эту идею разделяет еще кто-то.

Бизнес развивается и его уже невозможно контролировать вдвоем или втроем. Организация растет, в ней необходимо выстраивать бизнес-функции и привлекать персонал. На этом этапе лидер фактически продает свою идею. Происходит следующее, персонал ищет возможность реализации своих интересов в идее, а лидер дает ему эту возможность.

Таким образом, идея дополняется новым содержанием. Более того, если люди не найдут свое содержание в идее, они не возьмутся за ее реализацию. Поэтому, чем яснее персоналу содержание целей и задач, стоящих перед ними, и смысла их постановки и реализации (для чего мы это делаем, в чем конечный смысл и основная идея), тем выше его мотивация.

Организацию можно представить, как систему планет, в которой лидер является ее ядром, а партнеры и персонал распределяются вокруг него по орбитам. Чем ближе орбита к центру, тем жестче привязка людей к ядру -- к лидеру и его идее, тем больше возможностей эти люди видят в организации для своей реализации, тем устойчивее сама система.

На самых дальних орбитах расположены сотрудники наименее заинтересованные в идее организации и ее лидера. Таким образом, организацию можно рассматривать, как систему интересов людей, объединенных вокруг идеи лидера.

В этой системе лидер является носителем, вдохновителем и хранителем идеи, а персонал – реализатором этой идеи. Важно помнить, что сотрудники компании всегда находят только часть своих интересов в идее, кто-то больше, кто-то меньше, но это всегда ЧАСТЬ.

Задать импульс к развитию и реализации идеи может только лидер, и в этом смысле, без него никогда, ничего не произойдет.

Надо отметить, что это идеальная картинка. В реальности эта система подвержена постоянным изменениям. В организацию приходят новые люди, внутри и вовне организации происходят изменения. Таким образом, в организации постоянно происходит перераспределение интересов, перераспределение орбит. Не меняется только первичная идея, смысл развития организации, первоначально заложенный его Лидером (зачем ему это надо …-- Миссия организации).

Таким образом, организация представляет собой систему планет, в которой лидер является ее ядром, а партнеры и персонал распределяются вокруг него по орбитам. Чем ближе орбита к центру, тем жестче привязка людей к ядру -- к лидеру и его идее, тем больше возможностей эти люди видят в организации для своей реализации, тем устойчивее сама система.

Итак, в организации между лидером и персоналом идет следующее распределение ролей. Лидер:

обозначает идею
задает рамки ее реализации
задает вектор и импульс развития организации

Персонал – воплощает ИДЕЮ в реальности через реализацию поставленных задач.

Любое изменение может спровоцировать перераспределение планет на орбитах. Поэтому постоянная забота лидера – это выстраивание вокруг себя наиболее устойчивых и ближних орбит через механизмы прояснения интересов и согласования позиций. Фактически – это процесс командообразования.

Проводя изменения в организации, необходимо опираться прежде всего на людей, поддерживающих лидера и передовые инновационные идеи. С ними необходимо и целесообразно прояснять, готовить и согласовывать необходимые решения и проекты. На «дальние орбиты» выносятся готовые решения и проекты, идет работа в режиме постановки и отработки конкретных задач.