Повышение квалификации персонала в системе ТРМ

Целью внедрения системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва) является совершенствование человека и оборудования. Эти слова можно увидеть на плакатах и буклетах по всей фабрике. Настоящая публикация о развертывании системы ТРМ в ОАО «Большевик» посвящена деятельности подразделений предприятия, играющих ключевую роль в совершенствовании работников, а именно, в повышении их профессионализма.

— Какие возникают проблемы при создании системы профессиональной подготовки? Как они решаются?

О.С.: Первая проблема связана с передачей знаний. Операторы не хотят передавать информацию, так как боятся потерять свое влияние.

Для решения этой проблемы на предприятии развивается система наставничества. Мы анализируем, готов ли работник передавать опыт, а затем просим его помочь в повышении квалификации нового сотрудника. Наставник начинает обучение оператора после устной договоренности с начальником смены. Чтобы заинтересовать опытного оператора работой наставника, мы проводим беседы, привлекаем оператора-наставника к оценке новых сотрудников по окончании испытательного срока. Если у наставника есть успешные ученики, все это знают. Но проблема передачи знаний все еще сохраняется.

Вторая проблема — нехватка документированных теоретических знаний. Наши операторы могут на ощупь определять качество теста, но, например, если оно получилось слишком рассыпчатым, не могут сказать, с каким изменением технологического процесса это связано. Мы испытываем трудности и со сбором информации по оборудованию. На многих агрегатах отсутствуют инструкции по их эксплуатации, или они имеются, но не переведены на русский язык. Изменения в конструкции оборудования также не всегда отражены в инструкциях. Информацию об оборудовании собирают технические специалисты. Как правило, они не имеют навыка документирования, некоторые из них просто записывают информацию от руки, а участники нашей тематической группы потом переносят ее в компьютер. Участники группы «Повышение квалификации производственного и ремонтного персонала» также контролируют качество поступающей информации (правильность терминов и формулировок, подробность описания).

— Изменились ли требования к принимаемым на работу сотрудникам в связи с внедрением ТРМ?

О.С.: На ОАО «Большевик» требования к персоналу всегда были выше, чем на других аналогичных  редприятиях. Сотрудник отдела кадров, который занимается подбором персонала, пока не вовлечен в развертывание ТРМ. Но в отборе новых сотрудников участвуют начальники смен, которые вряд ли возьмут человека, который не  пишется в их систему работы.

— Над чем работает группа в данный момент?

О.С.: Сейчас мы продолжаем работу над созданием материалов тренингов для ОЦО. Участниками тематической группы было выделено пять блоков тренингов, соответствующих компетенциям пяти аспектов работы. Для  разработки программ обучения по каждому блоку созданы рабочие группы. Их участниками были определены концепция, тематика, структура тренингов. Мы определили, что работники должны знать и уметь, а что — просто знать, должен ли оператор видеть, какие процессы стоят за нажатием кнопки. Возникал также вопрос, нужно ли обучать операторов работе в сегодняшних условиях или работе в будущих условиях с учетом внедряемых проектов. По компетенции «управление оборудованием» мы создали около 20 тренингов. Программы обучения получились глубокие, с освещением технологических аспектов. Таким образом была частично охвачена тематика

блока по технологии и качеству. Предполагается, что по всем аспектам работы будет разработано 120–150 тренингов.

К подготовке тренинга привлекаются технологи и механики, предоставляющие необходимую для обучения иформацию, которую участники тематической группы «Повышение квалификации производственного и ремонтного персонала» представляют в определенном формате. В процессе подготовки тренингов участвуют и операторы производственных линий, например, их действия в определенных ситуациях снимают на кинопленку и затем демонстрируют в качестве учебного материала.

Сейчас мы определяем, должно ли обучение охватывать всех операторов или только тех, кто претендует на более высокий класс, будет ли оно проводиться в рабочее или нерабочее время, и если в нерабочее время, то как производить оплату этого времени.

— Тематическая группа «Повышение квалификации производственного и ремонтного персонала» работает на ОАО «Большевик» с октября 2002 г.  Какими цифрами и фактами Вы могли бы охарактеризовать продвижение в этом направлении?

О.С.: С сентября 2003 г. мы проводим интервью с увольняющимися сотрудниками. Меры, предпринятые в том числе и по результатам этих интервью, позволили снизить текучесть кадров среди операторов.

С начала 2003 г. на фабрике введена должность ключевого оператора упаковки (КОУ). Это оператор участка упаковки, который выполняет некоторые ремонтные работы и управляет другими операторами участка (т. е. выполняет административные функции). Предполагается, он будет также проводить чистку и смазку оборудования. Мы уже полтора года работаем над заполнением вакансии по этой позиции. На эту должность предлагали перейти сотрудникам фабрики, а также приглашали претендентов со стороны. Участники тематической группы «Планово-предупредительный ремонт и техническое обслуживание» обучали их функциям технического обслуживания упаковочного оборудования, но они, повысив свою квалификацию, как правило, увольнялись. Возможно, это связано с тем, что на должность КОУ обычно приходили молодые люди. Им зачастую тяжело сработаться с коллективом, состоящим из женщин среднего возраста. Сейчас на фабрике работают шесть КОУ. Двое из них — старые сотрудники, один из которых раньше работал на фабрике оператором, а другой был специалистом технических служб.

К концу сентября 2004 г. на ОАО «Большевик» тренинги, разработанные участниками тематической группы «Повышение квалификации производственного и ремонтного персонала», еще не проводились. Однако сотрудники предприятия, входящие в организационную структуру, созданную для поддержания деятельности рабочих групп ТРМ  (3), обучили операторов действиям, которые необходимо производить на первых двух шагах развертывания системы ТРМ по направлению «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами». На вопросы об обучении персонала непосредственно технологии внедрения ТРМ ответила координатор Малого совета цеха № 1 Ю.Б. Кареева.

— Действует ли на предприятии каскадный метод обучения? Какие трудности связаны с применением этого метода?

Ю. Кареева (Ю.К.): Сотрудники ОАО «Большевик» и в частности координаторы Малых советов цехов имели представление о каскадном методе обучения как о передаче знаний и навыков по цепочке «координаторы — кураторы — лидеры — члены рабочих групп ТРМ». В действительности координаторам необходимо постоянно контролировать, насколько информация хорошо усвоена членами рабочих групп. Поэтому основной метод, используемый для обучения, точнее было бы определить как смешанный. Использование такого метода, подразумевающего постоянный контроль обучаемого, связано с тремя факторами. Во-первых, с большим объемом знаний, который необходимо усвоить участникам рабочих групп в ходе развертывания ТРМ. Во-вторых,  с тем, что операторы должны правильно классифицировать и именовать появляющуюся в процессе работы информацию, точно ее документировать и передавать в Малые советы цехов. В-третьих, с тем, что знания, передаваемые участникам рабочих групп представителями модельных групп, являются недостаточными и требуют дополнения. На втором шаге направления «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» для обучения работников созданы тренерские команды4, в состав которых вошли менеджеры фабрики, члены Секретариата Совета по внедрению ТРМ и координаторы Малых советов ТРМ цехов № 1 и № 3. В результате на втором шаге информация передается по схеме «консультанты — тренерские группы/кураторы — лидеры — члены рабочих групп ТРМ».

— Как повышают свои знания члены Совета и Секретариата?

Ю.К.: Члены высших органов ТРМ имеют возможность ознакомиться с технологией развертывания ТРМ, изложенной в переведенной на русский язык для сотрудников фабрики книге под редакцией КуниоСирозе (5). Помимо этого перед важными этапами работы, например, перед прохождением участниками рабочих групп второго шага, обучение менеджеров проводят консультанты. К ним же можно обратиться с вопросами, возникающими в ходе работы.

Члены высших органов ТРМ являются участниками тематических групп и имеют возможность осваивать систему ТРМ в ходе решения текущих проблем. Они регулярно отчитываются о проделанной работе на заседаниях  Совета по внедрению ТРМ.

Редакция благодарит руководство ОАО «Большевик» за предоставленную возможность ознакомиться с опытом развертывания системы ТРМ. Беседу вела М.В. Пшенникова.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®08'2005

О. Самсонова, Ю. Кареева