Конструктивные технологии

Вопрос в том, как сделать эту цепочку живой и заставить ее работать. Проектный менеджмент и  управление проектами это:

• организация процессов работы с проблемами -- заблаговременного  выявления и анализа проблем,  умение принимать факт наличия их в своей компании
• поиск перспективных зон для возможных улучшений на фоне стабильной и даже растущей динамики развития организации (одним словом, когда все и так хорошо)
• организация  конструктивной  работы с определением этапов, результатов, регламента и распределением зон ответственности
• работа с негативной реакцией персонала на нововведения, умение наладить коллективную работу и обеспечить вовлечение в нее персонала
• управление проектами – планирование, учет и  контроль над этими процессами

Управление проектами  обеспечивает организации маневренность и готовность к любой, как  негативной, так и благоприятной  ситуации, и даже возможность предвосхищать события.

Проактивный режим управления, проектный менеджмент, когда менеджеры управляют большим количеством проектов и целями организации, предвосхищают события, и, соответственно,  осуществляют управление организационными  изменениями , делают это своревременно и успешно. Все это вместе составляет систему управления проектами, которая обеспечивает компании ее конкурентоспособность, эффективность и прибыльность.

(далее...)

Проектирование изменений, проблемы, как ресурс компании, проблемы и возможности организации стали привычными словосочетаниями в деятельности лидеров, но воспринимаются ими скорее, как красивые лозунги, штампы, нежели, как живые рабочие инструменты, способствующие решению актуальных задач организации.

Проектирование изменений, проектный менеджмент, это работа с проблемами, узкими местами компании -- их выявление и формулирование,  поиск альтернативных решений, постановка задач, формирование и запуск проектов,  контроль результатов.  Все это ключевые знания и аспекты в деятельности современных менеджеров, которыми они вполне владеют. (далее...)

Принципы оргпроектирования:

• принцип непрерывности совершенствования организационной структуры компании и управление ею
• оргпроектирование это не только формирование  регламентирующих документов, но и анализ организационной структуры, ее элементов, выявление проблематики, описание взаимодействия, проектирование новой организационной структуры и механизмов управления ею
• в описании деятельности персонала приоритетными становятся задачи, вытекающие из целей организации. Функция - деятельности уступает место задаче - деятельности
• сотрудники и руководители организации сами по себе являются элементами организационной структуры, а с учетом их взаимосвязей и есть, собственно, структура. В процесс оргпроектирования должен быть вовлечен весь управленческий персонал компании (далее...)

Итак, оргпроектирование. Имея в своих организациях формальные организационные документы, лидеры указывают на разрыв между реальной деятельностью организации и бизнес-процессами, функционалом персонала, прописанными в этих документах:

• Достаточно ли конкретны эти  организационные документы? Могут ли сотрудники, прочитав эти документы понять с кем и как взаимодействовать, цели и результаты деятельности своего подразделения и своей должности в частности?

• Как сделать   организационные документы работающими и актуальными, что дополнило бы возможность руководителям ставить задачи и контролировать своих подчиненных, мотивировать и оценивать их  работу?
• Как разработать   живой, работающий, динамичный, поддерживающий организацию инструмент? Как сдвинуться с места, изменить эту ситуацию   и,  организовать соответствующую работу?

Внедрение принципов оргпроектирования, прибегнув к помощи консультанта, либо самостоятельно обеспечивает  повышение качества управляемости в организации,   совершенствование ее структуры управления. (далее...)

Оргпроектирование отвечает на вопросы:

Как улучшить качество управления в организации? Как сделать так, чтобы функции каждого сотрудника   были  максимально прояснены и для него, и для его коллег и, в первую очередь, для его руководителей и подчиненных?

Деятельность консультантов в оказании помощи клиентам в совершенствовании организационных структур сформировала технологию оргпроектирования

Основной вопрос, головная  боль клиентов  в оргпроектировании это регламентирующие документы,  функционал и взаимодействие в компании.

Большинство лидеров   имеют в своем распоряжении должностные инструкции,  положения по подразделениям и другие регламентирующие документы, но при этом сами указывают на их невостребованность. (далее...)

В своей практике управленческого консалтинга, я часто работаю с запросом на улучшение качества обслуживания клиентов компании и отношений  с ними. Поэтому, проведя не один проект по внедрению в компании концепции клиентоориентирования, могу с уверенностью отметить, что  итогом перехода компании к концепции клиентоориентирования является

расширение концепции эффективных продаж (сбытовой концепции), упорядочение и оптимизация обслуживания клиентов и работы с ними. Компания  получит преимущества:

• рыночная направленность компании, ориентированная  в сторону потребностей  клиента в противовес концентрации на продукте и эффективных продажах, что соответствует тенденциям и правилам современного рынка и обеспечивает компании повышение  ее конкурентоспособности
• система отношений с  клиентом, направленная на их лояльность и долгосрочность  в противовес разовым продажам.  Непрерывный процесс привлечения клиентов, их вовлечения, сопровождения и развития.
• система отношений с клиентами, основанная на соблюдении баланса  интересов компании и удовлетворенности клиента. На основе  изучения покупательского спроса и предпочтений,  поведения конкурентов компания предлагает различные программы своим клиентам в зависимости от значимости клиента для компании и стадии, на которой находятся  их отношения
• потребительская цепочка обслуживания клиента, как единого бизнес-процесса,  объединяет  обособленные функциональные службы. Происходит формирование команды, качество обслуживания  клиентов подразумевает слаженную работу всех подразделений (в том числе бухгалтерии, логистики, юристов и т.д.)
• в центре внимания компании оказывается клиент и единая система знаний о нем. К эффективным  продажам подключаются до- и после- продажные отношения, традиционная вертикаль продаж трансформируется в горизонталь бизнес - процесса привлечения и обслуживания клиентов,  их "воспроизводства" , в которую включаются все подразделения и ресурсы компании (далее...)

Таким образом,  сегодняшний рынок ставит перед лидерами вопрос перехода компании от сбытовой концепции к практике клиентоориентирования.

Эффективные  продажи (сбытовая концепция) расширяются до бизнес-процесса привлечения и обслуживания клиента, его воспроизводства, в котором задействованы все ресурсы компании. Клиентоориентирование – это стратегический подход   к  развитию организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий  мобилизацию всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них,  за счет повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей. (далее...)

Итак, в современных условиях клиент законодатель на рынке, он вправе выбирать товар и услугу,  диктовать  свои условия  и  ждать особого к себе отношения.

Клиентоориентирование не должно ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов.  Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового.

Недооценивая клиентоориентирование, как принципиально иной подход в развитии компании, из-за плохого обслуживания клиентов, большая их часть  (до 70%) уходит  к  конкурентам. Затраты на грамотно построенную рекламную компанию  приносят очевидную пользу компании, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания клиентов, то прибыль компании будет еще больше. (далее...)

Не секрет, что многие компании сконцентрированы на своем продукте, работа с клиентом в них ограничивается эффективными продажами, прибыльность компании и динамика продаж  обеспечивается количеством клиентов, клиентоориентирование ограничивается валовым подходом и направлено на расширение сбыта и активное привлечение новых клиентов.

При этом тенденции современного рынка характеризуются прямопротивоположным распределением акцентов, диктующим менеджерам  необходимость поиска и использования иных подходов управления бизнес-процессами компании, управления организационными изменениями. В части работы с клиентами, речь идет о клиентоориентировании.  Фокус внимания с товара постепенно перемещается на клиента. (далее...)

Таким образом, управление взаимоотношениями с клиентами,  это уже не просто продажи, а продажи плюс –до и –после продажные отношения с клиентом. Отличие это существенно, так как в этом случае, речь идет о бизнес-процессе, охватывающем  всю горизонталь компании и при таком подходе, в компании нет специалистов или менеджеров, непричастных к работе с клиентами.

При этом, система управления взаимоотношениями с клиентами выстраивается так, что отношения организации с клиентом строятся на балансе интересов компании (это эффективность, прибыльность, конкурентоспособность, жизнеспособность, в определенной мере стабильность и т.д), с одной стороны,  и  , клиента (интересы – удовлетворение потребностей и наилучшее обслуживание по оптимальной цене и наилучшему качеству), с другой. (далее...)

Управление взаимоотношениями с клиентами – это маркетинговая стратегия компании, обеспечивающая повышение ее конкурентоспособности на рынке, закрепление и расширение своей ниши, а так же рост эффективности и прибыльности.

Основу системы  управления взаимоотношениями с клиентами составляют такие бизнес процессы, как продажи, обслуживание клиентов и, собственно, маркетинг. Систему  управления взаимоотношениями с клиентами от товарно-сбытовой концепции отличает, что в ней клиент стоит в центре системы и рассматривается, как ресурс и источник возможностей для роста и развития компании.

Важно отметить, что в системе  управления взаимоотношениями с клиентами процесс продаж разворачивается, в обе стороны. (далее...)

Нужна ли лидерам разработка корпоративной стратегии? Достаточно-ли лидерам  иметь свою личную стратегию у себя в голове для того, чтобы менеджеры и сотрудники  ее реализовали, сделали компанию успешной, обеспечив повышение ее  конкурентоспособности  на рынке и  положительный имидж у своих клиентов и поставщиков?

Как сделать так, чтобы хаос бесчисленных представлений о корпоративной стратегии компании и личных амбиций,  превратился  бы в стройную систему разработки корпоративной стратегии, где в центре  оказалась бы идея лидера, разделяемая  менеджерами и сотрудниками его компании, а вокруг нее (идеи лидера) выстроилась бы  последовательность целей и задач, распределенных по времени и исполнителям? Как сделать так, чтобы эта система работала? Как  осуществлять поддержание и управление этой системой? (далее...)

Успешные лидеры имеют свою стратегию и думают, что это и есть корпоративная стратегия компании. Они адекватно оценивают свои возможности и в соответствии с ними действуют на рынке,  вырывают преимущества в конкурентной борьбе, занимают свою нишу и закрепляются в ней, обеспечивая своей компании прибыльность и эффективность.

Но один в поле не воин, а личная стратегия лидера это еще не корпоративная стратегия компании.

Знают ли они об истинном потенциале своей компании, насколько затраченные ими усилия, соответствуют  полученным результатам, насколько точны они в своих действиях, насколько одиноки они в своих прожектах? (далее...)

Куда приведет лидера стратегия (т.е. отсутствие корпоративной стратегии), которая носит интуитивный и одномоментный характер, если  она  не просчитана на долгосрочную перспективу, не доведена до исполнителей?

Насколько замотивированы  на реализацию  стратегии  лидера  менеджеры  и сотрудники компании, если   они   тоже имеют свое личное представление, о том, на чем  должна выстраиваться корпоративная стратегия и как должна развиваться компания?

Можно ли назвать корпоративной стратегией N-ое  количество разрозненных стратегий топ-менеджеров компании, которые  основную часть своего времени тратят на разрешение оперативных задач, практически оставляя  без внимания вопросы перспективного развития организации?

Легко ли  управлять  компанией, в которой на один вопрос «Чем Вы руководствуетесь в своей работе?» можно получить совершенно разные ответы сотрудников?

Какой  видят эту компанию  ее конкуренты? Каково доверие к ней клиентов и поставщиков?

Насколько успешна компания, в которой отсутствует корпоративная стратегия? Насколько стабилен состав персонала в этой компании и, какова его мотивация? Что ожидает эту компанию в будущем? (далее...)