2011 Январь

Архив за Январь 2011

Управление проектами. Проектирование изменений. Часть 2

Вопрос в том, как сделать эту цепочку живой и заставить ее работать. Проектный менеджмент и  управление проектами это:

  • организация процессов работы с проблемами -- заблаговременного  выявления и анализа проблем,  умение принимать факт наличия их в своей компании
  • поиск перспективных зон для возможных улучшений на фоне стабильной и даже растущей динамики развития организации (одним словом, когда все и так хорошо)
  • организация  конструктивной  работы с определением этапов, результатов, регламента и распределением зон ответственности
  • работа с негативной реакцией персонала на нововведения, умение наладить коллективную работу и обеспечить вовлечение в нее персонала
  • управление проектами – планирование, учет и  контроль над этими процессами

Управление проектами  обеспечивает организации маневренность и готовность к любой, как  негативной, так и благоприятной  ситуации, и даже возможность предвосхищать события.

Проактивный режим управления, проектный менеджмент, когда менеджеры управляют большим количеством проектов и целями организации, предвосхищают события, и, соответственно,  осуществляют управление организационными  изменениями , делают это своревременно и успешно. Все это вместе составляет систему управления проектами, которая обеспечивает компании ее конкурентоспособность, эффективность и прибыльность.

(далее...)

Управление проектами. Проектирование изменений. Часть 1

Проектирование изменений, проблемы, как ресурс компании, проблемы и возможности организации стали привычными словосочетаниями в деятельности лидеров, но воспринимаются ими скорее, как красивые лозунги, штампы, нежели, как живые рабочие инструменты, способствующие решению актуальных задач организации.

Проектирование изменений, проектный менеджмент, это работа с проблемами, узкими местами компании -- их выявление и формулирование,  поиск альтернативных решений, постановка задач, формирование и запуск проектов,  контроль результатов.  Все это ключевые знания и аспекты в деятельности современных менеджеров, которыми они вполне владеют. (далее...)

Принципы оргпроектирования. Часть 3

Принципы оргпроектирования:

  • принцип непрерывности совершенствования организационной структуры компании и управление ею
  • оргпроектирование это не только формирование  регламентирующих документов, но и анализ организационной структуры, ее элементов, выявление проблематики, описание взаимодействия, проектирование новой организационной структуры и механизмов управления ею
  • в описании деятельности персонала приоритетными становятся задачи, вытекающие из целей организации. Функция - деятельности уступает место задаче - деятельности
  • сотрудники и руководители организации сами по себе являются элементами организационной структуры, а с учетом их взаимосвязей и есть, собственно, структура. В процесс оргпроектирования должен быть вовлечен весь управленческий персонал компании (далее...)

Принципы оргпроектирования. Часть 2

Итак, оргпроектирование. Имея в своих организациях формальные организационные документы, лидеры указывают на разрыв между реальной деятельностью организации и бизнес-процессами, функционалом персонала, прописанными в этих документах:

  • Достаточно ли конкретны эти  организационные документы? Могут ли сотрудники, прочитав эти документы понять с кем и как взаимодействовать, цели и результаты деятельности своего подразделения и своей должности в частности?
  • Как сделать   организационные документы работающими и актуальными, что дополнило бы возможность руководителям ставить задачи и контролировать своих подчиненных, мотивировать и оценивать их  работу?
  • Как разработать   живой, работающий, динамичный, поддерживающий организацию инструмент? Как сдвинуться с места, изменить эту ситуацию   и,  организовать соответствующую работу?

Внедрение принципов оргпроектирования, прибегнув к помощи консультанта, либо самостоятельно обеспечивает  повышение качества управляемости в организации,   совершенствование ее структуры управления. (далее...)

Принципы оргпроектирования. Часть 1

Оргпроектирование отвечает на вопросы:

Как улучшить качество управления в организации? Как сделать так, чтобы функции каждого сотрудника   были  максимально прояснены и для него, и для его коллег и, в первую очередь, для его руководителей и подчиненных?

Деятельность консультантов в оказании помощи клиентам в совершенствовании организационных структур сформировала технологию оргпроектирования

Основной вопрос, головная  боль клиентов  в оргпроектировании это регламентирующие документы,  функционал и взаимодействие в компании.

Большинство лидеров   имеют в своем распоряжении должностные инструкции,  положения по подразделениям и другие регламентирующие документы, но при этом сами указывают на их невостребованность. (далее...)

Преимущества концепции клиентоориентирования. Клиентоориентированный подход часть 4.

В своей практике управленческого консалтинга, я часто работаю с запросом на улучшение качества обслуживания клиентов компании и отношений  с ними. Поэтому, проведя не один проект по внедрению в компании концепции клиентоориентирования, могу с уверенностью отметить, что  итогом перехода компании к концепции клиентоориентирования является

расширение концепции эффективных продаж (сбытовой концепции), упорядочение и оптимизация обслуживания клиентов и работы с ними. Компания  получит преимущества:

  • рыночная направленность компании, ориентированная  в сторону потребностей  клиента в противовес концентрации на продукте и эффективных продажах, что соответствует тенденциям и правилам современного рынка и обеспечивает компании повышение  ее конкурентоспособности
  • система отношений с  клиентом, направленная на их лояльность и долгосрочность  в противовес разовым продажам.  Непрерывный процесс привлечения клиентов, их вовлечения, сопровождения и развития.
  • система отношений с клиентами, основанная на соблюдении баланса  интересов компании и удовлетворенности клиента. На основе  изучения покупательского спроса и предпочтений,  поведения конкурентов компания предлагает различные программы своим клиентам в зависимости от значимости клиента для компании и стадии, на которой находятся  их отношения
  • потребительская цепочка обслуживания клиента, как единого бизнес-процесса,  объединяет  обособленные функциональные службы. Происходит формирование команды, качество обслуживания  клиентов подразумевает слаженную работу всех подразделений (в том числе бухгалтерии, логистики, юристов и т.д.)
  • в центре внимания компании оказывается клиент и единая система знаний о нем. К эффективным  продажам подключаются до- и после- продажные отношения, традиционная вертикаль продаж трансформируется в горизонталь бизнес - процесса привлечения и обслуживания клиентов,  их "воспроизводства" , в которую включаются все подразделения и ресурсы компании (далее...)

Клиентоориентированный подход в развитии компании. Часть 3

Таким образом,  сегодняшний рынок ставит перед лидерами вопрос перехода компании от сбытовой концепции к практике клиентоориентирования.

Эффективные  продажи (сбытовая концепция) расширяются до бизнес-процесса привлечения и обслуживания клиента, его воспроизводства, в котором задействованы все ресурсы компании. Клиентоориентированиеэто стратегический подход   к  развитию организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий  мобилизацию всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них,  за счет повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей. (далее...)

Клиентоориентированный подход в развитии компании. Часть 2

Итак, в современных условиях клиент законодатель на рынке, он вправе выбирать товар и услугу,  диктовать  свои условия  и  ждать особого к себе отношения.

Клиентоориентирование не должно ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов.  Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового.

Недооценивая клиентоориентирование, как принципиально иной подход в развитии компании, из-за плохого обслуживания клиентов, большая их часть  (до 70%) уходит  к  конкурентам. Затраты на грамотно построенную рекламную компанию  приносят очевидную пользу компании, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания клиентов, то прибыль компании будет еще больше. (далее...)

Клиентоориентированный подход в развитии компании. Часть 1

Не секрет, что многие компании сконцентрированы на своем продукте, работа с клиентом в них ограничивается эффективными продажами, прибыльность компании и динамика продаж  обеспечивается количеством клиентов, клиентоориентирование ограничивается валовым подходом и направлено на расширение сбыта и активное привлечение новых клиентов.

При этом тенденции современного рынка характеризуются прямопротивоположным распределением акцентов, диктующим менеджерам  необходимость поиска и использования иных подходов управления бизнес-процессами компании, управления организационными изменениями. В части работы с клиентами, речь идет о клиентоориентировании.  Фокус внимания с товара постепенно перемещается на клиента. (далее...)

Управление взаимоотношениями с клиентами. Часть 2

Таким образом, управление взаимоотношениями с клиентами,  это уже не просто продажи, а продажи плюс –до и –после продажные отношения с клиентом. Отличие это существенно, так как в этом случае, речь идет о бизнес-процессе, охватывающем  всю горизонталь компании и при таком подходе, в компании нет специалистов или менеджеров, непричастных к работе с клиентами.

При этом, система управления взаимоотношениями с клиентами выстраивается так, что отношения организации с клиентом строятся на балансе интересов компании (это эффективность, прибыльность, конкурентоспособность, жизнеспособность, в определенной мере стабильность и т.д), с одной стороны,  и  , клиента (интересы – удовлетворение потребностей и наилучшее обслуживание по оптимальной цене и наилучшему качеству), с другой. (далее...)

Управление взаимоотношениями с клиентами. Часть 1

Управление взаимоотношениями с клиентами – это маркетинговая стратегия компании, обеспечивающая повышение ее конкурентоспособности на рынке, закрепление и расширение своей ниши, а так же рост эффективности и прибыльности.

Основу системы  управления взаимоотношениями с клиентами составляют такие бизнес процессы, как продажи, обслуживание клиентов и, собственно, маркетинг. Систему  управления взаимоотношениями с клиентами от товарно-сбытовой концепции отличает, что в ней клиент стоит в центре системы и рассматривается, как ресурс и источник возможностей для роста и развития компании.

Важно отметить, что в системе  управления взаимоотношениями с клиентами процесс продаж разворачивается, в обе стороны. (далее...)

Корпоративная стратегия компании. Внедрение стратегического управления. Часть 1

Нужна ли лидерам разработка корпоративной стратегии? Достаточно-ли лидерам  иметь свою личную стратегию у себя в голове для того, чтобы менеджеры и сотрудники  ее реализовали, сделали компанию успешной, обеспечив повышение ее  конкурентоспособности  на рынке и  положительный имидж у своих клиентов и поставщиков?

Как сделать так, чтобы хаос бесчисленных представлений о корпоративной стратегии компании и личных амбиций,  превратился  бы в стройную систему разработки корпоративной стратегии, где в центре  оказалась бы идея лидера, разделяемая  менеджерами и сотрудниками его компании, а вокруг нее (идеи лидера) выстроилась бы  последовательность целей и задач, распределенных по времени и исполнителям? Как сделать так, чтобы эта система работала? Как  осуществлять поддержание и управление этой системой? (далее...)

Корпоративная стратегия компании. Внедрение стратегического управления. Часть 2

Успешные лидеры имеют свою стратегию и думают, что это и есть корпоративная стратегия компании. Они адекватно оценивают свои возможности и в соответствии с ними действуют на рынке,  вырывают преимущества в конкурентной борьбе, занимают свою нишу и закрепляются в ней, обеспечивая своей компании прибыльность и эффективность.

Но один в поле не воин, а личная стратегия лидера это еще не корпоративная стратегия компании.

Знают ли они об истинном потенциале своей компании, насколько затраченные ими усилия, соответствуют  полученным результатам, насколько точны они в своих действиях, насколько одиноки они в своих прожектах? (далее...)

Корпоративная стратегия компании. Внедрение стратегического управления. Часть 3

Куда приведет лидера стратегия (т.е. отсутствие корпоративной стратегии), которая носит интуитивный и одномоментный характер, если  она  не просчитана на долгосрочную перспективу, не доведена до исполнителей?

Насколько замотивированы  на реализацию  стратегии  лидера  менеджеры  и сотрудники компании, если   они   тоже имеют свое личное представление, о том, на чем  должна выстраиваться корпоративная стратегия и как должна развиваться компания?

Можно ли назвать корпоративной стратегией N-ое  количество разрозненных стратегий топ-менеджеров компании, которые  основную часть своего времени тратят на разрешение оперативных задач, практически оставляя  без внимания вопросы перспективного развития организации?

Легко ли  управлять  компанией, в которой на один вопрос «Чем Вы руководствуетесь в своей работе?» можно получить совершенно разные ответы сотрудников?

Какой  видят эту компанию  ее конкуренты? Каково доверие к ней клиентов и поставщиков?

Насколько успешна компания, в которой отсутствует корпоративная стратегия? Насколько стабилен состав персонала в этой компании и, какова его мотивация? Что ожидает эту компанию в будущем? (далее...)