2011 Январь

Архив за Январь 2011

Корпоративная стратегия компании. Внедрение стратегического управления. Часть 4

Устраивает ли лидеров такая система стратегического управления? Существующее положение вещей напоминает историю  о разудалом пилоте, летящем «на честном слове и на одном крыле». Сколько осталось ему лететь, куда и с кем  он прилетит?   Как приземлится, на самолете или без него, насколько мягкой  будет посадка? Сколько еще полетов совершит он на этом самолете?

Разработка и внедрение стратегического управления — это деятельность менеджеров, направленная на достижение целей и задач организации, поставленных ее лидерами и разделяемых ее персоналом,  на основе прогноза  тенденций и динамики внешней  среды, при использовании ресурса компании, обеспечивающая ее развитие в долгосрочной перспективе.

Пошаговая разработка корпоративной стратегии обеспечивает налаживание системы, внедрение стратегического управления в компании и   постановку   его основных компонентов: стратегический анализ, разработку формализованной корпоративной стратегии,  ее реализацию и систему управления ею.

Проблемно-деловые совещания. Разработка и принятие управленческих решений. Часть 2

В настоящее время лидерам   приходится решать множество задач, связанных с развитием организации и бизнеса. Эффективные бизнес-решения, разработка  и принятие управленческих решений в условиях нового рынка и жесткой конкуренции теперь обеспечиваются  не только прежним опытом и интуицией, но и:

  • объективным анализом  условий, в которых действует лидер  в настоящий момент и на перспективу
  • соотнесением  приоритетов, возможностей и рисков, анализом ресурса компании
  • способностью учесть и согласовать мнения и позиции заинтересованных сторон
  • способностью обеспечить включенность, поддержку своего окружения и необходимых специалистов
  • умением организовать и контролировать соответствующие процессы

Успешный менеджер отличается качеством такого процесса, как  разработка и принятие   управленческих решений, основные критерии при этом -- результативность менеджмента и его эффективность. Результативность менеджмента и управленческого  решения определяется тем, насколько оно соответствует стоящей перед менеджером задаче и, как он решает её.  Разработка и принятие управленческих  решений это ключевая компетенция  управленца, это процесс  предполагает определенную  этапность и системный подход.

Проблемно-деловые совещания. Разработка и принятие управленческих решений. Часть 1

Форма работы  в режиме проблемно-делового совещания предусмотрена в целях организации разработки и принятия управленческих решений в компании клиента, которые требуют:

  • предварительной детальной подготовки информации и процедур
  • участия нескольких человек, команды в работе с проблемами
  • внедрения элементов командообразования
  • согласования мнений и интересов участников предстоящих изменений,  которые спровоцирует разрабатываемое управленческое решение
  • мотивации персонала на реализацию принимаемых управленческих решений
  • участия ведущего, обеспечивающего результат, соблюдение регламента и повестки,  конструктивное обсуждение, фиксирование управленческих решений и дальнейшее их внедрение

Результат проблемно-делового совещания: принятие управленческих решений

  • решение проблем и актуальных задач развития организации
  • разрешение спорных ситуаций и вопросов
  • выявления ресурсов компании и новых возможностей
  • развитие компетенций и усиление позиций менеджмента
  • разработка плана мероприятий по реализации управленческих решений (далее...)

Формирование команды. Подходы в работе. Часть 4

Нет смысла говорить о готовых программах. Каждый раз, приходя в компании своих клиентов, и, услышав от них такой простой, на первый взгляд, запрос на  формирование команды, я вижу и предполагаю целый спектр разнообразия смыслов этого запроса. Поэтому, на следующих стадиях нашего сотрудничества с клиентом, мы приходим к совершенно разным проектам и планируемым результатам.

Общими могут быть лишь некоторые аспекты, которые я могу  отметить. В компании клиента в части формирования команды я работаю, как минимум,  с тремя аспектами (кратко):

1. Практические аспекты командообразования:

  • актуальные задачи, ситуации и вопросы клиента·
  • передовой опыт

2. Организационно-управленческие аспекты командообразования:

  • Процедуры, правила, подходы
  • Механизмы формирования команды

3. Психологические аспекты командообразования:

  • эффективное взаимодействие
  • лидерство
  • роли в команде
  • стадии развития команды

Формирование команды. Подходы в работе. Часть 3

Смысл, который клиенты закладывают в процесс формирования команды,  очень разный. Из разного смысла вытекают разные задачи деятельности организации и содержание работы консультанта. Поэтому, приходя в организацию клиента и услышав от него запрос  на командообразование, я задаю ему несколько вопросов, связанных с командной работой:

  • Для чего клиенту необходимо командообразование в его компании?
  • Какие задачи деятельности организации будет решать команда?
  • Какой результат должна обеспечить командная работа?
  • Почему именно командная работа может обеспечить этот результат?
  • Есть ли другие способы получения этого результата?

Разные потребности клиентов определяют  разные методы  работы и задают ей разное содержание, поэтому один и тот же запрос клиента на формирование команды может вылиться в совершенно разные проекты. (далее...)

Формирование команды. Подходы в работе. Часть 2

Приходя в компании своих клиентов, я понимаю, что в тему  Формирование команды, каждый из них вкладывает свой  смысл и формирует свой запрос:

1.  Для одних, командообразование – это  организационный порядок на уровне всей компании

2. Для  других,  командообразование – это   решение локальных задач деятельности организации относительно небольшой группой специалистов или менеджеров компании

3. Есть клиенты, для которых командообразование:

  • это желание  организовать эффективное взаимодействие топ-менеджеров
  • навести порядок в своей организации, чтобы она работала, как часы
  • это организация группы специалистов в целях реализации определенного проекта или задачи деятельности организации
  • это формирование команды в определенном подразделении
  • это командообразование, связанное с формированием управленческой команды и т.д.

(далее...)

Формирование команды. Подходы в работе. Часть 1

Ядро команды и смысл ее деятельности составлюет задачи деятельности организации, над которыми она работает,  и формирование команды начинается с задачи, которую ей предстоит решить. Если для команды надо искать задачу, то есть ли смысл в ее организации и дальнейшей деятельности? Подход к формированию команды под задачи деятельности организации дает компании следующие преимущества:

  • решение участниками в процессе формирования команды актуальных задач компании не только объединяет их, но и мотивирует их на дальнейшую совместную деятельность
  • в ходе формирования команды ее  участники учатся работать вместе именно в этом составе, определяют правила и процедуры взаимодействия, распределяют роли и задачи, успешно проходят основные стадии развития, в том числе конфликт и разлом, переходят к конструктивным фазам
  • на выходе из программы формируется работоспособная слаженная  команда во главе с ее лидером,   имеющая общие цели и задачи деятельности организации, программу действий  на следующие этапы (далее...)

Процессный подход в управленческом консалтинге

В условном делении подходов управленческого консалтинга на  экспертный и процессный консалтинг, я являюсь сторонником   процессного консалтинга,  где консультант не дает готовых советов,  а помогает клиенту найти свое уникальное решение

Как осуществляется процессный консалтинг:

Консультант вместе лидерами определяет актуальность, сферу и направление изменений, необходимых для развития организации,  формирует и запускает программы изменений,  сопровождает этот процесс, развивает компетенцию  управления организационными изменениями

Как и в процессе  обучения человека плаванию, в процессном  консалтинге, консультант не может «плыть» вместо клиента, но он  может «плыть» рядом с ним. Процессный консалтинг осуществляется в тесном взаимодействии консультанта и клиента на всех этапах проекта

Развитие менеджмента. Технология обучения действием. Часть 2

Пришло время новых альтернативных технологий, (например, технологии обучения действием), пора делиться знаниями и применять их на практике не индивидуально, а в эффективном взаимодействии со своими коллегами. Сегодня менеджеры уже имеют достаточно знаний для успешной деятельности.

Пришло время технологии обучения действием – время действовать и  обучаться в действии, работая с актуальными проектами, улучшающими деятельность организации.

Задачи технологии обучения действием:

  • научить менеджеров использовать уже имеющиеся знания и опыт в своей практической деятельности
  • делиться своими знаниями с коллегами
  • воспринимать новые знания и опыт
  • аккумулировать эти знания в единый командный потенциал и внедрять их в практику

Технология обучения действием строится вокруг  актуальных задач клиента и на его запросе. (далее...)

Развитие менеджмента. Технология обучения действием. Часть 3

В этой связи, приходя в компанию клиента и услышав  его потребность в  корпоративном обучении и формирования программ развития менеджмента, я задаю ему несколько вопросов:

  • В решении, каких конкретных задач менеджерам не хватает квалификации?
  • На чем должно выстраиваться корпоративное обучение?
  • Какие ситуации побудили Вас к таким выводам?
  • В связи, с чем возникла потребность в развитии менеджмента?

В зависимости от ситуаций и проблем, которые обозначает клиент в части развития менеджмента и организации, а так же изменений, которые планирует клиент,  я предлагаю ему разные способы их разрешения и предлагаю ему соответствующие программы – корпоративное обучение, технологию обучения действием, бизнес-коучинг и т.д. (далее...)

Управление организационными изменениями. Передача конструктивных технологий в действии

Передача конструктивных технологий управленческого консалтинга обеспечивает эволюционное развитие организации клиента, плавное внедрение изменений в ее деятельность и формирует систему управления организационными изменениями.

По мере продвижения проекта управленческого консалтинга происходит:

  • Развитие менеджмента -- накопление опыта  управления развитием организации и развитие  компетенции управления организационными изменениями
  • Развитие  персонала – поэтапное  освоение и внедрение   передаваемых методик и технологий, разработанных решений. Адаптация к процессам изменений
  • Развитие организации -- в компании клиента закладываются механизмы саморазвития и самообновления организации.
  • Развитие лидерства -- управление организационными изменениями, формируется, как       система  поддерживающая заданные процессы изменений и управляемая лидерами компании

Развитие менеджмента. Технология обучения действием. Часть 4

Развитие менеджмента возможно при осуществлении комплексного и системного подхода, чему способствует и соответствует технология обучения действием. Работать надо не только с менеджером, но и с его командой и окружением, с процессами, в которых он задействован, задачами, которые он решает в ходе своей деятельности. В этой связи я не предлагаю типовых программ, а предлагаю конструктивные подходы.

Технология обучения действием имеет определенную инфраструктуру, о которой я расскажу в следующих статьях.

Сейчас лишь упомяну об трех основных элементах, на которых выстраивается технология обучения действием:

1. Собственно участники

2. Вопросы, ситуации, проблемы, которые трансформируются в индивидуальные проекты каждого из участников

3. Группа, команда, которая будет работать над совокупностью проектов