Детская болезнь роста в организационном развитии

Как показывает опыт, чаще всего к услугам консалтинговых фирм российские предприниматели обращаются в связи с объективными проблемами, вызванными быстрым ростом возглавляемых ими структур. Переход с одной стадии развития на другую порой сопровождается весьма серьезными трудностями как в организационном развитии компании, так и технологического порядка. Порой вся жизнедеятельность,  дальнейшее оптимальное функционирование и организационное развитие компании, зависят от того, насколько структурированы информационные потоки, насколько они увязаны в единое русло.

Как правило, все эти процессы сопровождаются наслоением нескольких организационных культур, привнесенных новыми сотрудниками, что выражается в рассогласовании интересов и целей локальных подразделений, отсутствии механизма их увязывания с результирующим вектором развития компании в целом. Нередки случаи, когда такое рассогласование выливается в определенную степень автономности каких-либо функциональных подразделений, их замкнутость для контроля, регламентации, методического сопровождения и, в конечном итоге, для централизованного управления, руководства.

Как показывает опыт, чаще всего к услугам консалтинговых фирм российские предприниматели обращаются в связи с объективными проблемами, вызванными быстрым ростом возглавляемых ими структур. Переход с одной стадии развития на другую порой сопровождается весьма серьезными трудностями как организационного, так и технологического порядка. Порой вся жизнедеятельность фирмы, ее дальнейшее оптимальное функционирование и развитие зависят от того, насколько структурированы информационные потоки, насколько они увязаны в единое русло.

Как правило, все эти процессы сопровождаются наслоением нескольких организационных культур, привнесенных новыми сотрудниками, что выражается в рассогласовании интересов и целей локальных подразделений, отсутствии механизма их увязывания с результирующим вектором развития компании в целом. Нередки случаи, когда такое рассогласование выливается в определенную степень автономности каких-либо функциональных подразделений, их замкнутость для контроля, регламентации, методического сопровождения и, в конечном итоге, для централизованного управления, руководства.

В одном из  проектов, осуществленном консультантами, это проявлялось в:

  • наличии весьма сильных локальных культур в отделах, где имелись свои представления о конкретных функциях и функционировании организации в целом; существовании полной уверенности в том, что и в дальнейшем функции останутся неподконтрольными; доминировании подсознательной негативной реакции на попытки «включения» в функции;
  • сами функции были полностью отданы «на откуп» подразделениям и доступны для контроля лишь на выходе из отделов.

Одной из задач, решаемых консультантами в рамках создания и внедрения единой системы управления в этом проекте, являлось построение делопроизводства компании, замыкающееся, в конечном итоге, на структурирование информационных потоков. Анализ реальной и ожидаемой моделей организации делопроизводства показал, что, с одной стороны, персонал компании понимает необходимость общей методологии и концепции построения и ведения делопроизводства, разрабатываемой дирекцией и осуществляемой канцелярией, но, с другой стороны, полностью отсутствуют представления о механизмах взаимодействия канцелярии и отделов в части делопроизводства и распределения ответственности.

Важнейшим итогом работы явилось создание единой модели делопроизводства, в основу которой был положен принцип «спирали», позволяющий выстроить новые отношения на старой инфраструктуре. Суть этой модели заключалась в «механизации» функции делопроизводства, то есть ее выстраивании по технологическим (компетенция – исполнитель – ответственность) и организационным элементам (сопровождение – контроль – курирование – регламентация – руководство). Механизмом внедрения модели «спираль» явилась разработка типовых положений, где полностью были прописаны технологические и организационные элементы.

Особое внимание было обращено на систему корпоративных ценностей, на необходимость их четкой формулировки, фиксирования в документах и «высвечивания» для всех сотрудников компании. На этой стадии организационного развития уже не обойтись негласным внутренним уставом, каким руководствовались на первоначальных этапах, необходима разработка как можно более подробного свода этических законов и норм поведения, регулирующего все аспекты коммуникации сотрудников компании как внутри, так и за ее пределами. Представления об оптимальных параметрах корпоративной культуры должны найти свое отражение в формулировке кредо компании. Кредо составляют основные принципы, стиль, цель деятельности компании, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют формировать, сплачивать корпоративный дух сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей.

В. Бобахо, Ю. Кареева, 2002 г., БКГ