Первый шаг к идеальному состоянию оборудования

Рабочие группы ТРМ (1*), созданные в производственных подразделениях ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва), являются основными участниками развертывания системы ТРМ по направлению «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами». Согласно Генеральному плану развертывания системы ТРМ и Плану мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик» (далее — План мероприятий), с декабря 2003 г. по июнь 2004 г. рабочие группы проводили мероприятия первого шага этого направления — «Чистка и уборка, совмещаемые с проверкой» — чему и посвящена настоящая статья. Для ее подготовки были использованы материалы заседаний Совета по внедрению ТРМ (далее — Совета ТРМ), интервью с координаторами проекта ТРМ (далее — координаторами Малых советов) Г.В. Котовой и Ю.Б. Кареевой и интервью с бригадиром агрегата прокатно>штамповочной линии А.В. Рябовым.

Подготовительный этап направления «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» закончился в ноябре 2003 г. В процессе его прохождения были организованы проектные (2*) и модельные (3*) группы, их участники отработали технологию проведения мероприятий трех первых шагов направления, и были сформированы рабочие группы.

Для успешной реализации первого шага проведено обучение участников рабочих групп.

Ю. Кареева (Ю.К.): Была составлена программа обучения из пяти блоков. Тренинг по материалам первого блока — «Соблюдение требований техники безопасности» — проводился начальником отдела по охране труда и технике безопасности. С «Требованиями экологии», основу которых составили экологическая хартия группы предприятий Danone4 и экологическая политика ОАО «Большевик», участников рабочих групп ознакомил инженер по экологии. Координатор по производственному контролю провел обучение по материалам третьего блока — «Санитарные чистки и мойки».

Г. Котова (Г.К.): Участники рабочих групп на первом шаге проводят чистки и мойки оборудования, выявляя при этом труднодоступные места и источники загрязнений и отмечая свои действия в «Контрольных листках проверки оборудования на этапе «Чистка и уборка, совмещаемые с проверкой». Тому, как это делать, посвящен четвертый обучающий блок «Выявление и фиксирование источников загрязнений, труднодо-ступных и сложных мест», разработанный координаторами Малых советов. Освоение материалов данного блока осуществлялось в два этапа, что связано с большим объемом информации, которую рабочие должны фиксировать в контрольном листке.

Контрольный листок состоит из двух частей. В первой его части указывается название очищаемого узла агрегата, вид проводимой чистки и способ ее осуществления, используемый инвентарь, профессия работника и затраченное время. Оператор должен также указать наименование оборудования и номер своей рабочей группы. Во второй части контрольного листка отмечаются источники загрязнений и выявленные проблемы5.

Г.К.: На первом этапе, когда перед участниками рабочих групп ставилась задача познакомиться с контрольным листком, привыкнуть описывать свои действия, лидеры групп (наиболее авторитетные и квалифицированные операторы) при чистках и мойках заполняли только первую часть контрольного листка.  Соответствующее обучение мы провели с небольшим запозданием, после того, как рабочие приступили к выполнению мероприятий первого шага. Обучение желательно проводить заранее. Это мы учтем на втором шаге развертывания направления «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами».

На втором этапе работы перед операторами ставилась задача научиться анализировать свои действия, выявлять источники загрязнений и проблемы и заносить эту информацию во вторую часть контрольного листка. Обучение тому, как это необходимо делать, было проведено в середине первого шага.

Ю.К.: Мы разработали алгоритм, помогающий работникам выявить труднодоступные места, источники загрязнений, неисправности и проблемы. Для этого были определены базовые категории «загрязнение», «процесс», «причина» и «проблема».

Г.К.: Все, что мы чистим, — это «загрязнение», даже если оно является следствием технологического процесса. Бывают загрязнения, от которых мы избавимся, только если остановим все оборудование. Например, транспортер загрязняет крошка печенья. Очень сложно было объяснить операторам, что она является загрязнением, ведь по словам работников «она будет всегда, как иначе-то». На самом деле, если транспортер идет равномерно, а не рывками, ее будет меньше. Количество крошки зависит от вида теста, температуры в помещении и многих других причин. Иными словами, существуют загрязнения, от которых нельзя избавиться, но можно их минимизировать.

«Причина» — это то, что вызывает загрязнение. Причин, как показывает практика, бывает очень много, они также могут быть взаимосвязаны, и не всегда операторы отмечают первопричину или самую главную причину, а указывают ту, которая лежит на поверхности или представляется им самой важной. Здесь уместно еще и еще раз задать вопрос: «Почему?» (в системе ТРМ используется распространенная методика «Пять почему»).

Ю.К.: Причина загрязнения есть всегда, а вот проблемы может и не быть. «Проблема» — это то, что нам мешает, и что мы хотим решить. Например, если причина загрязнения — вязкость шоколада, проблемы может и не быть (шоколад всегда вязкий). Мы старались научить операторов рассматривать по алгоритму «загрязнение — процесс — причина — проблема» каждый узел агрегата, чтобы в результате выявить проблему. Освоение этих категорий — основа для перехода ко второму шагу «Принятие мер по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам». Выявленная проблема фиксируется во второй части контрольного листка. Она должна быть отмечена «флажком» и, если есть идеи по ее решению, они должны быть продуманы и оформлены в виде предложения по отдельным улучшениям. Бóльшая часть выявленных проблем будет прорабатываться на втором шаге. Тому, как формулировать предложения, посвящены материалы пятого блока программы обучения.

Обучение по всем блокам программы, за исключением третьего, происходило каскадным методом: необходимая информация предоставлялась кураторам рабочих групп, они доносили ее до лидеров, а лидеры — до остальных участников рабочих групп. Для облегчения этой задачи материалы, использованные при обучении кураторов, были распечатаны и выданы им.

Г.К.: Мы анализировали заполненные контрольные листки. Если качество заполнения оставляло желать лучшего, обучали лидеров, т. е. нам приходилось подключаться там, где каскадный метод не «сработал».

Ю.К.: На обучение кураторов тратилось 1–1,5 часа, на прорабатывание материалов с лидерами рабочих групп — 30–40 минут. При работе с лидерами мы учитывали такие ограничения, как сложность материала и недостаток времени (чтобы отвлечь оператора от производственного процесса, необходимо либо заменить его, либо остановить оборудование). Кроме того, лидеры и операторы, в отличие от кураторов, не имели опыта работы в модельных группах. Поэтому с некоторыми из них занимались индивидуально. Без помощи ответственных за производство цехов и начальников смен, которые освободили их для прохождения обучения в рабочее время, нельзя было бы обучить достаточное число сотрудников. Первые оперативные встречи, на которых давалась одна и та же простая информация, были запланированы, персонал для участия в них был снят с производства. А сейчас у нас существует проблема с выделением времени для обучения. В таких условиях нам придется работать и на втором шаге.

Г.К.: На втором шаге мы не будем опираться только на каскадный метод, и если раньше мы обучали сначала кураторов, а потом — лидеров, то теперь и тех и других будем обучать практически одновременно. Только кураторы получат более глубокие знания.

На втором шаге будут другие методы обучения. Сначала мы учили участников рабочих групп работать с документом в аудитории, а на следующем шаге обучение будет проходить непосредственно на рабочем месте оператора, на его оборудовании.

Итак, работники фабрики прошли обучение и, согласно Плану работы рабочей группы, провели различные виды чисток: чистку без смены ассортимента, при смене ассортимента, еженедельную и генеральную, выявляя и фиксируя при этом возникающие проблемы. При этом проводился анализ деятельности рабочих групп и принимались соответствующие решения. На конец июня 2004 г. в среднем план по проведению чисток выполнили 85% смен. В апреле 2004 г. (за два месяца до окончания прохождения второго шага) была проведена предварительная оценка степени выполнения плана, и на одном из заседаний Совета ТРМ было принято решение в отстающих группах (а это, как правило, те рабочие группы, которые работают в четырехсменном режиме) назначить лидеров смен. Выполнение решения дало результат — за период с апреля по июнь 2004 г. показатель выполнения рабочими группами плана чисток вырос на 35%.

Координаторы Малых советов и ответственные за производство цехов с участием кураторов неоднократно проводили анализ качества заполнения контрольных листков (фактически анализ качества наблюдения операторами за оборудованием во время чистки). В результате координаторы Малых советов сформировали перечень ошибок, допущенных при заполнении контрольных листков; оценили, насколько часто они встречаются; проанализировали, с чем связано их возникновение; для каждой группы сформулировали рекомендации, которые были разъяснены лидерам, зафиксированы и в письменном виде подшиты в папки рабочих групп.

На основе перечня ошибок был определен механизм оценки качества заполнения контрольных листков. Для этого координаторами Малых советов были разработаны 12 показателей, позволяющих оценить и наглядно

отобразить качество и полноту заполнения всех граф контрольного листка. При этом такие показатели, как «Указаны все узлы оборудования», «Указаны труднодоступные места, источники и причины загрязнений», «Зафиксированы проблемы» являются основными и за качественное фиксирование этой информации рабочим группам начисляется 3 балла. За фиксирование информации по остальным девяти показателям начисляется 1 балл.

Ю.К.: Анализ показал, что в процессе обучения практически все операторы рано или поздно усваивают необходимые знания. Важно выявить непонятные для них моменты и еще раз их объяснить.

Г.К.: Различие в качестве заполнения контрольных листков участниками рабочих групп на первом шаге очень велико. Одни и те же агрегаты разбивают на разное число узлов, не используется единая система наименований машин, узлов и деталей. Пока мы не акцентируем на этом внимание. Мы не стремимся перегружать рабочих информацией, стараемся идти «от простого к сложному».

С 17 декабря 2003 г. в Малые советы цехов начали поступать от работников предложения по отдельным

улучшениям. Их подача, рассмотрение и внедрение происходили в соответствии с системой подачи и реализации предложений 6 (далее — системой ПРП). На конец апреля 2004 г. было подано 276 предложений, из них:

реализовано — 77,

находилось в процессе реализации — 106,

рассматривалось экспертами — 54,

готовилось для рассмотрения на Совете ТРМ — 5,

было отклонено — 34.

Характер подаваемых предложений постепенно менялся. Направление изменений, с одной стороны, задавалось менеджерами, которые акцентировали внимание рабочих на решении тех или иных проблем, а с другой — было результатом оптимизации процессов в связи с внедрением ТРМ.

В марте 2004 г. (т. е. в середине реализации первого шага рабочими группами) на одном из заседаний Совета ТРМ директор по производству А.В. Макаренко заметил, что необходимо ориентировать работников на подачу таких предложений, осуществление которых быстро даст значительный экономический эффект. Устранение мелких дефектов и доведение мельчайших деталей оборудования до идеального состояния — задача не ближайшего будущего.

Бригадир агрегата/ламинаторщик прокатно-штамповочной линии цеха № 1 А.В. Рябов, который одним из первых подал предложения по отдельным улучшениям, ответил на вопросы корреспондента нашего журнала о своем опыте работы по системе ПРП.

Расскажите, пожалуйста, о своих предложениях. ПочемуВы решили их подать, какова была процедура рассмотрения и внедрения, какие результаты были получены?

А.Р.: У нас была проблема с очисткой теста с вальцов. Доступ к ним был затруднен, поэтому мы не имели возможности проводить чистки каждый день. В результате тесто каменело, приходилось выходить в субботу, разбирать агрегат и буквально молотком выбивать тесто. Я предварительно посоветовался с механиком, изложив ему свой вариант решения этой проблемы, написал предложение, отдал начальнику цеха. На той же неделе специалисты ремонтных служб улучшили доступ к вальцам на всех агрегатах, имеющих такой недостаток. Теперь уборка проводится каждый день.

Была у нас еще одна проблема. Размер ротора с фигурками печенья при установке был уменьшен (из-за конструкции печи). Однако воронка для обсыпки печенья сахаром имела слишком большой диаметр, соответствующий стандартному ротору, поэтому часть сахара из воронки сыпалась мимо ротора. Обсудив с механиком, возможно ли уменьшить диаметр воронки, я подал предложение по отдельным улучшениям. Технические специалисты приварили к воронке планки, и теперь у нас нет потерь сахара, попадающего мимо ротора и загрязняющего оборудование.

Как изменилась Ваша работа с началом внедрения системы ТРМ в производственных подразделениях?

А.Р.: Я работаю на предприятии давно. Раньше у нас на первом месте было выполнение плана. Сейчас главное — качество продукции, чистота оборудования и помещений.

Подавали ли Вы рационализаторские предложения раньше, до начала внедрения ТРМ? Если да, то как это происходило?

А.Р.: Да, предложения вносились и раньше. Если я видел какие-то недочеты в оборудовании или неполадки в его работе, то обсуждал эту проблему с механиком. Надо иметь с ним контакт. Теперь я также советуюсь с механиком, как лучше технически реализовать улучшения, и вношу предложения по отдельным улучшениям.

Ю.К.: Внедрение системы ТРМ позволило отработать и улучшить те механизмы, которые существовали и до нее. Обнаружилось, что для оптимального протекания определенных процессов не хватало координации взаимодействия служб и прохождения информации, контроля исполнения решений. Например, на предприятии существовала система подачи технических заявок на текущий ремонт оборудования. В начале реализации первого шага рабочие оформляли такие заявки в виде предложений. Мы принимали эти предложения, и они были реализованы или взяты под контроль, поскольку развертывание системы ТРМ у нас является одним из приоритетных направлений, и работа системы ПРП тщательно контролируется экспертами, Малым советом и тематической группой «Отдельные улучшения». Выяснилось, что существо вала проблема: рабочие видят неполадки в работе оборудования, устно сообщают об этом в ремонтные службы, а неполадки в силу различных причин неустраняются. Не у всех хорошие отношения и контакт с механиком. После того как работники начали фиксировать свои предложения на бумаге и увидели, что все они если и не реализуются, то рассматриваются, у нас увеличился поток технических заявок. А так как руководители технических служб входят в состав Малых советов, наладилось и выполнение технических заявок. Благодаря системе ПРП отладилось взаимодействие производственных подразделений с техническими службами.

Сейчас поток предложений начал замедляться. В виде предложений оформляются в основном идеи по усовершенствованию оборудования. Помимо этого, мы стараемся привлечь внимание рабочих к проблемам, связанным с чистками и мойками оборудования.

На первом шаге члены Малых советов цехов работали над изменением характера подаваемых предложений от «предложений-жалоб» и «предложений-просьб» до конструктивных.

Ю.К.: Рассматриваются предложения любого характера, так как они вскрывают ту или иную существующую роблему, но непродуманные предложения требуют длительного анализа специалистами.

__________________________________________________

6 См.: Богданова М.В. Отдельные улучшения в рамках ТРМ //ММК. — 2004. — № 3.

Малый совет проанализировал поступившие предложения с точки зрения привносимого ими основного эффекта. 71% предложений имеют социальный эффект, 12% — экономический, 10% направлены, в основном, на повышение уровня безопасности труда и 7% — на повышение качества продукции. Таким образом, внедрение большинства поступающих предложений улучшает условия труда работников, что стимулирует их подачу. Помимо этого, на фабрике существует множество факторов, побуждающих персонал выполнять большой объем работы, связанный с развертыванием системы ТРМ, в рабочее время.

Ю.К.: Рабочим сейчас уделяется больше внимания. Была проведена обширная обучающая программа. Операторы видят, что заполненные ими документы необходимы, они просматриваются и комментируются. С ними все более активно начинают работать специалисты и менеджеры фабрики. Например, участники тематической группы «Санитария и гигиена» анализировали приемы мойки, отраженные в контрольных листках. Вначале у работников, видимо, было ощущение, что мероприятия, проводимые в рамках ТРМ, позволят уличить их в каких-то ошибках. Но никаких штрафных санкций не было, разработанная система оценки применялась беспристрастно, и в контрольных листках они начали отражать все больше информации. При постановке любой задачи рабочим группам всегда разъясняется, в чем именно она состоит, указывается цель, на достижение которой направлено решение данной задачи, а процесс ее решения обязательно контролируется. Кроме того, внедрение системы ТРМ дает работникам дополнительную возможность выдвинуться и повысить свой статус.

Г.К.: У нас были случаи, когда работники по нескольку раз переписывали контрольные листки набело. Приходилось их останавливать. Ведь объем документации очень большой: в рабочей группе три-четыре смены, они проводили четыре мойки, при проведении мойки используется отдельный контрольный листок для каждой единицы оборудования.

Важный момент — сообщение работнику об отклонении поданного им предложения. Консультант по ТРМ В.Е. Растимешин на заседаниях Совета ТРМ неоднократно отмечал: «Координаторам Малых советов или

начальникам цехов необходимо лично встретиться с автором отклоненного предложения и пояснить ему причины отказа. Отклонение предложения не должно снижать инициативность работника». Другими словами, задача внедрения системы ТРМ — задействовать весь персонал для поиска и решения проблем, пробудить творческую активность и не дать ей угаснуть.

На ОАО «Большевик» была разработана система оценки деятельности рабочих групп7. Помимо процента выполнения плана по проведению чисток, числа внесенных предложений существуют еще специфические для первого шага показатели: «Качество заполнения контрольного листка» и «Качество поданных предложений».

Ю.К.: Практически все участники рабочих групп довольно полно и точно документировали процесс моек и чисток, а вот проблемы сформулированы не у всех и не всегда должным образом.

Г.К.: Пока в рамках ТРМ не проводился подсчет экономического эффекта от проведения мероприятий, относящихся к первому шагу. Сегодня мы не можем точно сказать, насколько изменилось время чистки с момента начала деятельности рабочих групп. Даже если и удалось сократить его на одном из агрегатов, линия будет стоять, пока мойку не завершат все группы. Важное достижение первого шага — выработать у рабочих навык фиксирования наблюдений за оборудованием во время работы и уборки и навык документирования выявленных проблем. На документ всегда есть реакция.

В августе на ОАО «Большевик» планируется объявление результатов прохождения рабочими группами первого шага и награждение победителей.

Редакция благодарит руководство ОАО «Большевик» за предоставленную возможность ознакомиться с опытом развертывания системы ТРМ.

______________________________________________

1 См.: Пшенникова М.В. Рабочие группы — основа ТРМ //ММК. — 2004. — № 4.

2 См.: Искандарян Р.А. Роль проектных группы в ТРМ // ММК. — 2003. — № 8.

3 См.: Искандарян Р.А. Модельные группы в ТРМ // ММК. — 2003. — № 9.

4 С 1994 г. ОАО «Большевик» входит в группу предприятий Danone. — Прим. ред.

5 Здесь и далее курсивом выделены слова автора статьи. – Прим. ред.

7 См.: Богданова М.В. Актуализация планов // ММК. — 2004. — № 3.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®9'2004

М. Пшенникова