Работа с проблемами, как ресурсом компании. Быть или не быть?

Проблемы, как ресурс организации, проблемы и возможности организации стали привычными словосочетаниями в деятельности лидеров, но воспринимаются ими скорее, как красивые лозунги, штампы, нежели, как живые рабочие инструменты проектного менеджмента (проектирования изменений), способствующие решению актуальных задач организации.

В этой связи хочется  отметить два крайних случая: первый, когда лидеры признают сам факт наличия проблем в организации, но не предпринимают в этом направлении существенных действий.

Второй типичный случай, когда за проблемы берутся и начинают соответствующую работу, но эта деятельность не приносит ожидаемых результатов. Она превращается в череду бесконечных совещаний с разговорами «ни о чем», когда на каждом следующем совещании не помнят, о чем говорили на предыдущем, когда принятые решения не реализовываются, т.к. имеют незавершенный характер   и, чем дальше идет работа, тем больше ее участники отдаляются от первичной идеи и желаемого результата. В итоге время потрачено, ожидаемого результата нет, наработан огромный массив информации, порождающий новые вопросы – растет неудовлетворенность участников, падает мотивация, идет распад команды.

Описанное положение дел обусловлено самой природой проблем, а так же спецификой современного рынка и российского менеджмента, тяготеющего к оперативной деятельности:

  • у лидеров  нет времени и готовности посмотреть на свои проблемы. Они решают огромное количество задач одновременно, их действия направлены на достижения результатов в ограниченные сроки, в условиях нехватки ресурсов;
  • лидеры начинают решать проблемы только тогда, когда они действительно сильно мешают, а до этих пор они считают, что  проблемами можно не заниматься, а   решать оперативные первоочередные задачи. Как говорится, «Будущее покажет» или  «Гром не грянет, мужик не перекрестится». Но такое отношение к проблемам может привести к серьезным последствиям – спаду в развитии, переломным моментам и к другим негативным ситуациям в компании, когда приходится действовать по факту и, как говорится, «догонять уходящий поезд»;
  • признание самого факта наличия проблем дается нелегко любому человеку и лидеры здесь не исключение.

Тем не менее, надо признать, что любая живая система, будь то человек или организация, всегда имеет,  как недостатки, так и достоинства, сильные и слабые стороны. Не признавая свои недостатки, мы ставим себя в невыгодное положение. Парадокс в том, что нас воспринимают со стороны такими, какие мы есть и, если в наш офис трудно дозвониться, то это видят наши клиенты и эта проблема не решится, даже если мы вспомним случаи успешного дозвона или вовсе другие свои преимущества, например, удобное расположение офиса.

Существует два подхода к работе с проблемами. Первый подход трактует проблему, как  ситуацию, в которой не достигнуто желаемое состояние. О проблеме узнают по факту, когда  не случается то, что должно было случиться.  Например, продукции продано меньше, чем ожидалось, что привело к излишкам остатков товара на складе. Ситуация произошла, исправление ее возможно только частично и действовать приходится «по ходу парохода», организация, при этом, несет потери.  Это реактивный  режим  управления, когда   менеджеры управляют ситуацией.

Второй подход (проектный менеджмент, проектирование изменений) рассматривает  проблему,  как потенциальную возможность. Это заблаговременное выявление и анализ проблем,  это поиск перспективных зон для возможных улучшений на фоне стабильной и даже растущей динамики развития организации (одним словом, когда «все и так хорошо»). Такой подход  обеспечивает организации готовность к любой негативной ситуации, и даже возможность предвосхищать события. Например, анализ клиентской базы, активный опрос клиентов о качестве предоставляемого компанией сервиса и анализ действий конкурентов, позволяет выявить сильные и слабые стороны компании в работе с клиентами, просчитать  и разработать адекватную программу, позволяющую сохранить «собравшихся на выход» прибыльных клиентов. Это проактивный режим управления, когда  менеджеры управляют изменениями.

Выявление и формулирование проблем, поиск альтернативных решений, постановка задач, формирование и запуск проектов,  контроль результатов – ключевые аспекты проектного менеджмента, проектирования  изменений. и управления ими  Но сделать эту цепочку живой и заставить ее работать может только сам менеджер. И в этой связи важно не упускать их виду следующие нюансы: любой процесс можно условно разбить на этапы, имеющие определенную, (а лучше заданную)  продолжительность во времени и содержание – начало, действие, завершение. Этап это система из связанных между собой последовательных действий направленных на достижение определенного результата за определенный период времени:

  • любое дело не сдвинется с места, если не сделать первый шаг
  • чтобы обеспечить эффективность и максимальную пользу этапа, необходимо заранее продумать его содержание,  определить  результат и, соответствующим образом организовать работу
  • любой этап должен быть ограничен по времени.

В проектном менеджменте действует знаменитое правило Парето. В мире нет ничего совершенного, мы никогда не получим идеальный результат, но мы можем приблизиться к нему и двигаться дальше. Когда сделано 80 % задуманного, пора ставить следующие задачи. То, что уже сделано и наработано принесет большую  пользу организации, чем бесконечные доработки и незавершенная деятельность. В этой связи необходимо понимать, что для принятия управленческого решения, с одной стороны, информации не должно быть мало, а с другой — ее не должно быть слишком много. Помимо объема информации существенное значение имеет также временной фактор. Порой важнее принять не самое точное и обдуманное решение сегодня, чем более обоснованное и взвешенное — завтра, так как информация, на основе которой разрабатывалось верное решение, завтра устареет и правильное решение может не спасти ситуацию. В этой связи задача проектного менеджмента обобщать полученную информацию, принимать решение о завершенности этапа,  подводить  итог на каждом этапе работы и давать участникам своевременную конструктивную обратную связь (о том, что сделано хорошо, о том, что предстоит сделать лучше) и осуществлять  переход к следующему этапу.

Компании, в которых   работает проектный менеджмент и действует система проектирования  изменений, проблемы не откладываются в «долгий ящик» и не превращаются в бесконечную череду безрезультатных обсуждений, а лидеры и персонал работают на опережение,  умеют вовремя отследить возможные сбои и  имеют существенные конкурентные преимущества:

  • решение проблем и развитие ресурса компании
  • положительную динамику рабочих процессов
  • удовлетворенность участников полученными результатами
  • сплоченную  команду
  • определенность и осознанность деятельности персонала
  • высокую  мотивацию на дальнейшие шаги
  • доверие к лидеру
  • укрепление  позиции лидера,  развитие   его компетенций
  • повышение авторитета и статуса  лидера в компании.

Ю. Кареева, Корпоративная культура, 05 (17) 2007