Конструктивные технологии

Коучинг лидеров

В ходе обсуждений и командного взаимодействия мы привыкли придерживаться диаметрально противоположных  стратегий. Либо мы спорим и отстаиваем свою правоту, либо задвигаем себя, свои интересы и уходим в сторону.

Как организовать командное взаимодействие таким образом, чтобы интересы и позиции были учтены максимально, конфликты разрешены?

Коучинг лидеров

Нет смысла себя обманывать. Как показывает практика, невозможно успешно внедрить в компании правила и нормы, которые в первую очередь  не разделяют лидеры.

Вот несколько ориентиров, которые помогут вам, как лидеру посмотреть на себя со стороны и составить портрет своих актуальных приоритетов и истинных предпочтений в контексте вашей организации:

1. На чем концентрирует свое внимание лидер (далее...)

Коучинг лидеров

Мы обманываем себя, наивно полагая, что можем успешно транслировать персоналу идеи и ценности, которых сами, как лидеры не готовы придерживаться в своей практической деятельности. Пребывание в подобных иллюзиях ведет компании и ее лидеров к неприятным последствиям, таким как, снижение мотивации и производительности, текучесть кадров, истощение ценных ресурсов, потеря интереса клиентов и т.д. (далее...)

Коучинг лидеров

Чтобы идеи лидера нашли свое воплощение в реальности и были приняты компанией, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации – от лидера и его окружения до исполнительского звена компании. (далее...)

Организацию можно представить, как систему планет, в которой идея лидера и сам лидер являются ее ядром, а партнеры и персонал распределяются вокруг него по орбитам.

Как происходит развитие организации и с чего начинается организация. (далее...)

Определение миссии организации раскрывает ответы на вопросы об уникальности организации, идеи и общего вектора развития ее бизнеса, о позиционировании на рынке и привлекательности предлагаемого продукта. Важным аспектом миссии является также ответ на вопрос «Кому и зачем это нужно?» --  что компания дает обществу, своим клиентам и партнерам, акционерам и персоналу.

Начиная  с концепции и идеи лидера к работе по формулированию миссии организации подключается окружение лидера и топ менеджеры компании – они дополняют идею лидера своим содержанием, проясняют спорные вопросы и согласовывают  свои интересы, и готовят предварительное  определение миссии организации, которое выносят на командную работу.

В ходе командной работы ее участники отвечают на вопросы и проясняют их содержание:

• Кто мы?
• Что мы делаем, что мы продаем?
• Как мы это продаем?
• Где мы (рынок)?
• Для кого мы это делаем? (Кто наши клиенты)
• Ради чего мы это делаем? (Идея и уникальность)
• Что дает компания своим клиентам, своим учредителям, своему персоналу, своим партнерам, своему  обществу?

Совокупность согласованных, принятых и зафиксированных  командой ответов на эти вопросы составляет базис стратегии -- определение миссии организации.

Чтобы идеи лидера нашли свое воплощение в реальности и были приняты компанией, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации – от лидера и его окружения до исполнительского звена компании.

Формулирование миссии организации это сложный и не одномоментный процесс, он требует индивидуального  подхода и последовательности процедур. В этой работе нет готовых рецептов и схем, есть только общие подходы.

Для меня формулирование миссии организации начинается  с ее лидера.  В ходе индивидуальной работы  с лидером организации мы проясняем первоначальную идею, формулируем  бизнес-концепцию развития организации и ее миссию, определяем перспективы развития компании.

Но идеи лидера и концепции развития бизнеса недостаточно для продвижения компании. Чтобы идеи лидера нашли свое воплощение в реальности и были приняты компанией и ее персоналом, сотрудники компании должны увидеть в ней возможность реализации своих интересов.

В этих целях обеспечивается поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации – от лидера к его окружению и топ-менеджерам, затем к расширенной команде руководителей среднего звена и ключевых специалистов, и так до исполнительского звена. (далее...)