Конструктивные технологии

Таким образом, управление взаимоотношениями с клиентами,  это уже не просто продажи, а продажи плюс –до и –после продажные отношения с клиентом. Отличие это существенно, так как в этом случае, речь идет о бизнес-процессе, охватывающем  всю горизонталь компании и при таком подходе, в компании нет специалистов или менеджеров, непричастных к работе с клиентами.

При этом, система управления взаимоотношениями с клиентами выстраивается так, что отношения организации с клиентом строятся на балансе интересов компании (это эффективность, прибыльность, конкурентоспособность, жизнеспособность, в определенной мере стабильность и т.д), с одной стороны,  и  , клиента (интересы – удовлетворение потребностей и наилучшее обслуживание по оптимальной цене и наилучшему качеству), с другой. (далее...)

Управление взаимоотношениями с клиентами – это маркетинговая стратегия компании, обеспечивающая повышение ее конкурентоспособности на рынке, закрепление и расширение своей ниши, а так же рост эффективности и прибыльности.

Основу системы  управления взаимоотношениями с клиентами составляют такие бизнес процессы, как продажи, обслуживание клиентов и, собственно, маркетинг. Систему  управления взаимоотношениями с клиентами от товарно-сбытовой концепции отличает, что в ней клиент стоит в центре системы и рассматривается, как ресурс и источник возможностей для роста и развития компании.

Важно отметить, что в системе  управления взаимоотношениями с клиентами процесс продаж разворачивается, в обе стороны. (далее...)

Нужна ли лидерам разработка корпоративной стратегии? Достаточно-ли лидерам  иметь свою личную стратегию у себя в голове для того, чтобы менеджеры и сотрудники  ее реализовали, сделали компанию успешной, обеспечив повышение ее  конкурентоспособности  на рынке и  положительный имидж у своих клиентов и поставщиков?

Как сделать так, чтобы хаос бесчисленных представлений о корпоративной стратегии компании и личных амбиций,  превратился  бы в стройную систему разработки корпоративной стратегии, где в центре  оказалась бы идея лидера, разделяемая  менеджерами и сотрудниками его компании, а вокруг нее (идеи лидера) выстроилась бы  последовательность целей и задач, распределенных по времени и исполнителям? Как сделать так, чтобы эта система работала? Как  осуществлять поддержание и управление этой системой? (далее...)

Успешные лидеры имеют свою стратегию и думают, что это и есть корпоративная стратегия компании. Они адекватно оценивают свои возможности и в соответствии с ними действуют на рынке,  вырывают преимущества в конкурентной борьбе, занимают свою нишу и закрепляются в ней, обеспечивая своей компании прибыльность и эффективность.

Но один в поле не воин, а личная стратегия лидера это еще не корпоративная стратегия компании.

Знают ли они об истинном потенциале своей компании, насколько затраченные ими усилия, соответствуют  полученным результатам, насколько точны они в своих действиях, насколько одиноки они в своих прожектах? (далее...)

Куда приведет лидера стратегия (т.е. отсутствие корпоративной стратегии), которая носит интуитивный и одномоментный характер, если  она  не просчитана на долгосрочную перспективу, не доведена до исполнителей?

Насколько замотивированы  на реализацию  стратегии  лидера  менеджеры  и сотрудники компании, если   они   тоже имеют свое личное представление, о том, на чем  должна выстраиваться корпоративная стратегия и как должна развиваться компания?

Можно ли назвать корпоративной стратегией N-ое  количество разрозненных стратегий топ-менеджеров компании, которые  основную часть своего времени тратят на разрешение оперативных задач, практически оставляя  без внимания вопросы перспективного развития организации?

Легко ли  управлять  компанией, в которой на один вопрос «Чем Вы руководствуетесь в своей работе?» можно получить совершенно разные ответы сотрудников?

Какой  видят эту компанию  ее конкуренты? Каково доверие к ней клиентов и поставщиков?

Насколько успешна компания, в которой отсутствует корпоративная стратегия? Насколько стабилен состав персонала в этой компании и, какова его мотивация? Что ожидает эту компанию в будущем? (далее...)

Устраивает ли лидеров такая система стратегического управления? Существующее положение вещей напоминает историю  о разудалом пилоте, летящем «на честном слове и на одном крыле». Сколько осталось ему лететь, куда и с кем  он прилетит?   Как приземлится, на самолете или без него, насколько мягкой  будет посадка? Сколько еще полетов совершит он на этом самолете?

Разработка и внедрение стратегического управления — это деятельность менеджеров, направленная на достижение целей и задач организации, поставленных ее лидерами и разделяемых ее персоналом,  на основе прогноза  тенденций и динамики внешней  среды, при использовании ресурса компании, обеспечивающая ее развитие в долгосрочной перспективе.

Пошаговая разработка корпоративной стратегии обеспечивает налаживание системы, внедрение стратегического управления в компании и   постановку   его основных компонентов: стратегический анализ, разработку формализованной корпоративной стратегии,  ее реализацию и систему управления ею.

В настоящее время лидерам   приходится решать множество задач, связанных с развитием организации и бизнеса. Эффективные бизнес-решения, разработка  и принятие управленческих решений в условиях нового рынка и жесткой конкуренции теперь обеспечиваются  не только прежним опытом и интуицией, но и:

• объективным анализом  условий, в которых действует лидер  в настоящий момент и на перспективу
• соотнесением  приоритетов, возможностей и рисков, анализом ресурса компании
• способностью учесть и согласовать мнения и позиции заинтересованных сторон
• способностью обеспечить включенность, поддержку своего окружения и необходимых специалистов
• умением организовать и контролировать соответствующие процессы

Успешный менеджер отличается качеством такого процесса, как  разработка и принятие   управленческих решений, основные критерии при этом -- результативность менеджмента и его эффективность. Результативность менеджмента и управленческого  решения определяется тем, насколько оно соответствует стоящей перед менеджером задаче и, как он решает её.  Разработка и принятие управленческих  решений это ключевая компетенция  управленца, это процесс  предполагает определенную  этапность и системный подход.

Форма работы  в режиме проблемно-делового совещания предусмотрена в целях организации разработки и принятия управленческих решений в компании клиента, которые требуют:

• предварительной детальной подготовки информации и процедур
• участия нескольких человек, команды в работе с проблемами
• внедрения элементов командообразования
• согласования мнений и интересов участников предстоящих изменений,  которые спровоцирует разрабатываемое управленческое решение
• мотивации персонала на реализацию принимаемых управленческих решений
• участия ведущего, обеспечивающего результат, соблюдение регламента и повестки,  конструктивное обсуждение, фиксирование управленческих решений и дальнейшее их внедрение

Результат проблемно-делового совещания: принятие управленческих решений

• решение проблем и актуальных задач развития организации
• разрешение спорных ситуаций и вопросов
• выявления ресурсов компании и новых возможностей
• развитие компетенций и усиление позиций менеджмента
• разработка плана мероприятий по реализации управленческих решений (далее...)

Нет смысла говорить о готовых программах. Каждый раз, приходя в компании своих клиентов, и, услышав от них такой простой, на первый взгляд, запрос на  формирование команды, я вижу и предполагаю целый спектр разнообразия смыслов этого запроса. Поэтому, на следующих стадиях нашего сотрудничества с клиентом, мы приходим к совершенно разным проектам и планируемым результатам.

Общими могут быть лишь некоторые аспекты, которые я могу  отметить. В компании клиента в части формирования команды я работаю, как минимум,  с тремя аспектами (кратко):

1. Практические аспекты командообразования:

• актуальные задачи, ситуации и вопросы клиента·
• передовой опыт

2. Организационно-управленческие аспекты командообразования:

• Процедуры, правила, подходы
• Механизмы формирования команды

3. Психологические аспекты командообразования:

• эффективное взаимодействие
• лидерство
• роли в команде
• стадии развития команды

Смысл, который клиенты закладывают в процесс формирования команды,  очень разный. Из разного смысла вытекают разные задачи деятельности организации и содержание работы консультанта. Поэтому, приходя в организацию клиента и услышав от него запрос  на командообразование, я задаю ему несколько вопросов, связанных с командной работой:

• Для чего клиенту необходимо командообразование в его компании?
• Какие задачи деятельности организации будет решать команда?
• Какой результат должна обеспечить командная работа?
• Почему именно командная работа может обеспечить этот результат?
• Есть ли другие способы получения этого результата?

Разные потребности клиентов определяют  разные методы  работы и задают ей разное содержание, поэтому один и тот же запрос клиента на формирование команды может вылиться в совершенно разные проекты. (далее...)

Приходя в компании своих клиентов, я понимаю, что в тему  Формирование команды, каждый из них вкладывает свой  смысл и формирует свой запрос:

1.  Для одних, командообразование – это  организационный порядок на уровне всей компании

2. Для  других,  командообразование – это   решение локальных задач деятельности организации относительно небольшой группой специалистов или менеджеров компании

3. Есть клиенты, для которых командообразование:

• это желание  организовать эффективное взаимодействие топ-менеджеров
• навести порядок в своей организации, чтобы она работала, как часы
• это организация группы специалистов в целях реализации определенного проекта или задачи деятельности организации
• это формирование команды в определенном подразделении
• это командообразование, связанное с формированием управленческой команды и т.д.

(далее...)

Ядро команды и смысл ее деятельности составлюет задачи деятельности организации, над которыми она работает,  и формирование команды начинается с задачи, которую ей предстоит решить. Если для команды надо искать задачу, то есть ли смысл в ее организации и дальнейшей деятельности? Подход к формированию команды под задачи деятельности организации дает компании следующие преимущества:

• решение участниками в процессе формирования команды актуальных задач компании не только объединяет их, но и мотивирует их на дальнейшую совместную деятельность
• в ходе формирования команды ее  участники учатся работать вместе именно в этом составе, определяют правила и процедуры взаимодействия, распределяют роли и задачи, успешно проходят основные стадии развития, в том числе конфликт и разлом, переходят к конструктивным фазам
• на выходе из программы формируется работоспособная слаженная  команда во главе с ее лидером,   имеющая общие цели и задачи деятельности организации, программу действий  на следующие этапы (далее...)

В условном делении подходов управленческого консалтинга на  экспертный и процессный консалтинг, я являюсь сторонником   процессного консалтинга,  где консультант не дает готовых советов,  а помогает клиенту найти свое уникальное решение

Как осуществляется процессный консалтинг:

Консультант вместе лидерами определяет актуальность, сферу и направление изменений, необходимых для развития организации,  формирует и запускает программы изменений,  сопровождает этот процесс, развивает компетенцию  управления организационными изменениями

Как и в процессе  обучения человека плаванию, в процессном  консалтинге, консультант не может «плыть» вместо клиента, но он  может «плыть» рядом с ним. Процессный консалтинг осуществляется в тесном взаимодействии консультанта и клиента на всех этапах проекта

Пришло время новых альтернативных технологий, (например, технологии обучения действием), пора делиться знаниями и применять их на практике не индивидуально, а в эффективном взаимодействии со своими коллегами. Сегодня менеджеры уже имеют достаточно знаний для успешной деятельности.

Пришло время технологии обучения действием – время действовать и  обучаться в действии, работая с актуальными проектами, улучшающими деятельность организации.

Задачи технологии обучения действием:

• научить менеджеров использовать уже имеющиеся знания и опыт в своей практической деятельности
• делиться своими знаниями с коллегами
• воспринимать новые знания и опыт
• аккумулировать эти знания в единый командный потенциал и внедрять их в практику

Технология обучения действием строится вокруг  актуальных задач клиента и на его запросе. (далее...)